如何组织志愿者

郑悦

伦敦奥运会开幕式前，导演丹尼·博伊尔花了4个小时与一万多名志愿者一一握手，以感谢他们的支持与付出。而闭幕式上向7万多志愿者献花的环节，表达着人们对于这些赛场外的英雄的敬意。

为期十五天的奥运圣火给人们留下的记忆，除了如火如荼的赛事之外，一定还有一些别样的感受，而志愿者服务无疑是这些记忆当中最为温情的一笔：运动员入场式的引导员身穿印有随机志愿者头像的服装走进赛场；开幕式和闭幕式出现的几千位舞者也并没有一位专业演员，而全部都是志愿者······

实际上，这些被叫做“Game maker”的伦敦奥运志愿者，是所有现代奥林匹克成功的重要因素，他们在比赛的全程中帮助所有的运动员和观赛者，而这样的经历都被他们视作自己人生中的宝贵经验。研究证明，志愿者活动被证明在发展人的内在性格、建立社群、消除贫困和预防犯罪等社会问题上作用显著。而一个不可忽视的现实是，志愿者活动不仅在奥运会等大型赛事上发挥着作用，也在商业社会中以自己独特的存在带来令人刮目相看的力量。但是志愿者非雇佣身份和短期参与方式，也为组织者带来管理上的挑战——对他们要用什么样的考察和激励方式？怎样和这些不同背景的志愿者进行有效沟通？如何维持他们的忠诚度和责任感？

志愿者有哪些特点

德勤全球首席执行官奎励杰和麦肯锡的梅尔达德·巴格海在《一的力量》（As One）一书中总结和组织协作的八种主要模式：业主与租户、社区组织者与志愿者（志愿者）、指挥与乐团、制片人与创意团队、将军与士兵、设计师与建筑师、队长与球队、以及议员与市民。其中，他们认为社区组织者与志愿者这一协作模式的基础，是志愿者自下而上、自主独立的决策能力和他们公开发表意见的意愿。社区组织者则如同黏合剂一样，让志愿者的活动能紧密团结在一起。组织者吸引众人为了同一目标而共同奋斗。组织者不能给志愿者下达命令，而是要给他们选择的自由，用他们自己的方式加入。社区组织者用劝导性的语言激励志愿者们为心中的目标而工作，正是因为有共同目标的存在，志愿者们才有了创造的激情。

作者总结了志愿者的六个特点：

认为自己是非常独立的决策者。的确，社区组织者和志愿者充满热情，无私奉献，但最重要的是，他们具有独立的思考能力，依靠自身的决断力来决定是否接受某个使命，自行判断为了使命要投入多少时间的努力。

需要经常发表各自的看法。由于志愿者的意愿决定着行动的发展方向，所以志愿者们要有发表意见的能力。组织者需要认识到，志愿者们对使命和行动充满热情，需要有人倾听他们的心声。如果拒绝他们的呼吁，让他们失去了直接参与感，他们的热诚将渐渐被消耗。他们可以选择离开，就像他们当初选择加入时一样简单。

根据情况来选择加入某一项活动。志愿者们对心中的使命充满热情，但却不一定会固定加入某个组织，或参加所有的行动。他们只会参加与个人价值观或兴趣相吻合的行动。组织者为了获得志愿者的忠诚，需要调动起他们的积极性，让他们活跃起来。

组织者经常用讲故事的方式激励志愿者。社区组织者对志愿者基本没有什么直接权力，但是，他们可以通过赢得志愿者的信任，推广强大的品牌，了解志愿者的动力来源等方式，来抓住志愿者们的兴趣点，把志愿者们团结在统一的使命周围。

志愿者之间彼此平等，拥有同样的权利。在团体的决策问题上，社区组织者和志愿者的影响力是平等的。没有哪位志愿者的权力会高过别的志愿者，大家一视同仁，共同做决定。志愿者们渴望变革。他们加入到群体中来，有着各自的原因，无论是因为崇高的利益还是社会良知，他们都希望改变现状。因此，志愿者们希望在决策过程中发表自己的意见。

随着志愿者数量的增加，组织者的力量也随之提升。这一增长趋势一旦到达引爆点，志愿者团体就会获得规模化的力量，而对于社区组织者来说，这时为活动提供支持工作就会变得更加轻松。

如何组织志愿者

社区组织者面临的最大挑战，就是如何让一大群独立思考的个体统一起来，并在不断扩大的志愿者群体中继续推进活动的开展，“如何满足志愿者的期望”、“如何实现志愿者的沟通和互动”和“利用技术手段”等是可供选择的解决方法。

方法一：以价值观吸引志愿者

2006年，曼及特·蒙加（Manjit Monga）提出了“五元模式”，反映了志愿者活动的动机多元性和复杂性。该文通过调查统计指出，志愿者参与大型的活动的动机可以归纳为五类：关联性动机、实用性动机、利己性动机、利他性动机以及集体性动机。这五种动机中，关联性动机是吸引志愿者参加活动的最主要原因，它指志愿者通过参加志愿者活动，寻求与活动之间的关联心理。例如，活动的精神宗旨、主题等引起志愿者内心共鸣。

因此，直接行动培训研究中心（Direct Action Training Research Center）的国家培训协调员杰纳·亚当斯认为：“组织者要发现志愿者的个人利益所在。他们给志愿者提供机会，让志愿者们从自身的个人利益出发，共同应对活动中那些靠个人力量无法应对的问题。”

方法二：用故事增加吸引力

社区组织者讲故事的能力，关乎着行动的成败。人们对头脑中的画面和故事情节的回应之中，常常是感性多过理性。讲故事是与人沟通，寻找共同目标的大好时机。社区组织者需要构思并讲述一个引人入胜的故事，让听众在使命感中找到共鸣，激励人们采取行动。

这是因为故事可以有效地在志愿者和组织者之间建立起“心理契约”，这使得原本缺乏约束的非雇佣关系得以巩固。“心理契约”建立在“个人预期猜想”基础之上，这种个人的预期猜想是“个人”和其他团体之间约定契约条件的基础，以及相互利益交换的承诺。不同于雇佣关系，志愿者和管理者之间存在心理契约关系，志愿者对于活动方方面面的“个人预期和猜想”，正是志愿者参与活动的心理前提和确保其动机得到满足的承诺。

方法三：顺畅的沟通渠道

一个覆盖整个群体的畅通的沟通渠道，可以帮助志愿者们贡献出自己的想法。随着志愿者数量的增长，横向沟通在信息分享和决策中起着关键作用。要知道如果志愿者心生不满而又无法表达，那么基于热情和无私奉献理念的志愿者将以失望的姿态迅速离开。

为了维持志愿者们的热情和活力，组织者不仅需要为他们提供发表意见的机会，而且要在整个志愿者群体中开辟交流渠道。志愿者们需要知道，虽然他们之间彼此不同，但却因为心中有着同样的使命而紧紧联系在一起。因此可以采用一些技术手段来实现有效地沟通，技术的巨大力量，使得有着共同兴趣的人们，无论身处哪个国家或城市，都可以进行交流。社区的定义不再局限于相近程度（地理和肢体的近距离），更多的是关于相似程度（人们之间的吸引力和亲切感）。无论采用什么方式进行联络，志愿者们都需要表达思想和意见的平台，特别是在他们对现状不满的时候。

方法四：授权给志愿者

萝莉塔·派尔丝在《不断前进的社区组织》（Loretta Pyles, Progressive Community Organizing）中，把志愿者是否加入行动的选择权描述为获得权力的第一步。“权力的获得，就是人们的一种信念，认为自己可以做出选择，对社会的发展走向做出自己的一份贡献。”

社区组织者的一个重要作用，就是把人们从被动的、无法获得信息的状态，转化到主动的、被授权的状态。随着人们一个接一个的加入，逐渐就会形成相当大的规模。

这种参与形式被称为阿恩斯坦的参与阶梯（Arnseins Ladder of Participation），最低一节阶梯代表着操纵（即人们不积极的参与形式），最高一节阶梯代表着控制（即人们拥有全部控制权）。这样，随着一个人在阶梯上位置的不断上升，就代表着他介入的越来越多，在重要和富有影响力的决策上也有更大的参与感。阿恩斯坦的阶梯指出了一个关键要点——志愿者的参与是阶段性的。很多社区组织者面对的挑战，就是要把这些志愿者带到阶梯上更高的位置，一次上一级。

方法五：共同进行团队决策

志愿者们的民主决策机制常常通过构建共识和一致投票等方式体现，而这一过程需要大量的时间才能获得全体成员的认可。在这种情况下，正规的冲突解决流程就显得非常重要。同时也需要建立一个框架结构，才能把握权力动向的平衡。

由于志愿者是独立的决策者，希望有机会发表意见，所以，给予志愿者平等的机会，为组织的发展和走向出谋划策，是至关重要的。因此，每位成员都要能获得透明的信息，得到交流的机会。正式的决策流程与化解矛盾的流程显得尤为重要，这也是维持会员之间权力平衡的关键。如果某位志愿者手中的权力比其他志愿者大，那么整体结构的完整性就很难维持了。