下一代IT人的生存法则

Dan Tynan

这个是不争的事实：你竭力支持员工——为他们确保数据中心正常运转、为他们设立电子邮件账户，可他们不再需要你了。如果你无法立马提供员工需要的服务，他们就会打电话给Salesforce或亚马逊网络服务（AWS），订购相应的云服务。而且他们甚至不告诉你就会这么做。

基于云的专业服务公司Appirio的联合创始人纳林德·辛格（Narinder Singh）表示，贵企业的客户不再只属于贵企业。

辛格说：“你要认识到的头一件事就是，贵企业的客户可能以种种方式离你而去。如果人们有iPhone，他们会用它来工作，无论你是不是希望他们这么做。如果IT部门不提供云存储服务，员工就会自己注册申请一个Dropbox账户。他们可不会等六周到八周，让你为他们配置资源。你再也不能把业务用户当作受制群体。相反，你一定要成为业务部门的顾问，向对方证明IT所能带来的价值。”

如果IT部门希望在自带设备办公（BYOD）和基于云的时代避免受到冷落，就得重新定义自己，扮演服务提供商的角色。IT人员需要从负责维护系统的技术员工变成这样的专家：提供一系列服务，并给予合理的建议，明确哪些服务将有助于推动企业发展。

当然，从技术环境向服务目录转变布满了陷阱。下面是贵企业的IT部门确保与时俱进要注意的几个重要准则。

应该做的：认真打量一番自己。

不该做的：还没有准备好，就贸然动手。

你要问的第一个问题是：贵企业的IT部门是否成熟到足以成为服务型部门？据企业战略咨询公司Prevoyance Group的总裁帕特里克·格雷（Patrick Gray）声称，大型IT部门中准备好进行这种转变的只有30%～40%。如果你负责的服务器仍常常崩溃、企业应用程序屡屡停运，就别指望在会议桌上有一席之地。

他说：“第一步就是，认真打量一番自己，确保你的IT部门确实如你所认为的那样成熟。是业务决策早已做出、管理人员只需要线缆连一下，才叫来贵企业的CIO？还是说，IT部门一开始就是决策过程中的重要一员？‘IT部门充当服务提供者听起来虽好，却是一场根本性的转变，转变之大出乎许多CIO和IT部门的预料，这绝不仅仅意味着允许一些云服务进入到贵公司。”

IT解决方案提供商蓝代斯克软件公司的首席技术官汤姆·戴维斯（Tom Davis）补充说，客观地评估自己的IT工具很重要。拥有的单点工具数量越多、越是仍执著于中断修复观念，越没有充分准备好迈出下一步。

他说：“提供高水准的服务、重复过程实现自动化，这在全是单点产品的环境中困难得多。你在成为服务提供者的过程中，这将是一笔最大的开支。”

有什么好消息吗？戴维斯补充说，把单点工具换成集成系统可以为贵企业省钱。约瑟夫·李（Joseph Lee）是SWC Technology Partners 这家托管服务和基础设施解决方案提供商的IT运营和交付经理，他表示，但如果贵企业没有准备好迈出下一步，到头来只会蒙受损失。

他建议：“在采用共享服务模式之前，你要确保自己的基础设施和IT流程足够成熟，可以适当扩展。如果解决方案不够成熟，却试图对它进行扩展，结果会发现糟糕的流程一再出现。你所做的无非就是把工作从一个部门转移到另一个部门，却毫无成效。”

应该做的：为你的基础设施赋予自动化特性。

不该做的：只做换灯泡之类的事情。

除非是家只有一个人的小公司，否则通常不会要求负责重大决策和预算的主管还要换灯泡、修抽水马桶。IT部门不能再充当负责服务器运行、确保电子邮件远离垃圾邮件的服务技术人员，而是必须开始扮演更重要的角色。

格雷说：“IT部门总要处理一些基本的任务：设立电子邮件账户、处理技术支持部门接到的故障单等。不过在基于服务的IT部门，这些任务应该‘外包外内部或外部能管理自己的有关方，让CIO和IT部门无需为这些任务而操心。如果这些任务是你关注的主要方面，IT部门就无法成为具有重要价值的服务提供者。”

动态桌面解决方案提供商RES Software的战略副总裁杰夫·费希尔（Jeff Fisher）表示，不是说非得向云环境转移，才能把IT部门转变成服务提供者。但是你需要让尽可能多的低级服务可以自动交付。

他说：“别以为把服务转移到云环境后，你的角色自然而然会更重要。最好致力于先让内部服务的交付实现自动化，以便深入了解它们的依赖关系。说到确定哪些服务可以转移到云环境，这将大有帮助。像应用程序升级或操作系统迁移这些具有挑战性的IT项目能够自动进行，为用户们提供了一种更良好的体验，又不需要IT团队的直接干预。”

IT流程自动化软件公司UC4 Software的首席营销官兰迪·克拉克（Randy Clark）说，大多数企业已经在高度依赖使用共享基础设施的集成应用软件，它们极其复杂，无法手动管理。

他说：“比如说，为数百家零售商店更新库存和价格，或者通过在线经纪行确保股票交易顺利进行，这需要多个应用软件协同运行，才能提供相关的、准确的数据。这就需要应用软件和基础设施步调一致，并按照既定的服务级别来加以管理。IT流程自动化可以把手动工作量最多减少90%，让宝贵的人力资源可以关注更富有成效的工作，更有力地推动企业发展。”

应该做的：解决业务问题。

不该做的：试图扮演IT英雄。

举止别再像技术高手，而是开始像企业高管考虑问题，这句话你已经听了多年，现在它关乎到专业人员的生存。西蒙·约翰逊（Simon Johnson）是基础设施咨询服务提供商GlassHouse Technologies公司的服务管理主管，他表示，这可能意味着你对技术的态度要有个180度大转变。

他说：“把IT部门转变成服务提供者意味着，要从原来主张的增进效率、提高利用率、降低成本，变为实现企业寻求的目标，主要是创新和灵活性。你要和业务部门的人坐下来，了解对方想要解决什么样的问题。”

蓝代斯克公司的戴维斯表示，习惯于出面解决问题而得到别人赞扬的技术员工要抵制住扮演英雄的冲动，不管这种感觉有多好。

他说：“只要出了问题，就挺身而出、挽救局面，这种感觉是很好；但是并不会促进企业发展。不再充当受人崇拜的技术人员，转而开始成为业务支持者和服务提供者，这是文化层面的重大转变。只有摈弃这种英雄情结，才能让IT部门致力于规划工作、处理关键业务系统。”

格雷表示，技术人员还要学会如何积极主动，而不是消极被动。如果营销部门采用了它确实喜欢的云服务，那么就要找销售副总裁，提议对方也应该试一下该云服务。

他说：“如果你接到运营主管打来的电话，说‘我们在考虑实施这个战略，我们想听听你对此有何高见，这才是终极的衡量标准。所以不要一味在提供技术方面做得更好，而要成为为业务部门出谋划策的那个人。”

应该做的：编制服务目录。

不该做的：疏忽人员、政策和流程。

约翰逊表示，许多公司迁移到基于云的服务模式，从技术的角度来看能让一切变得顺利，却还是惨遭失败，究其原因是他们疏忽了人这一要素。

他说：“我们有好多客户部署私有云时着眼于技术层面，却没有考虑随之而来的流程变化和组织变化。技术平台很可靠，但最终还是失败了，这归咎于IT部门没准备好提供类似消费级服务的服务，它们提供的服务并不是业务部门寻求的那种服务。”

GlassHouse公司的首席营销官杰伊.西顿（Jay Seaton）表示，你为业务用户编制服务目录时，要用他们能懂的语言来编制。你还要有办法准确地分摊所获取服务的成本，并且规定谁可以获取哪些服务、使用多久。

他说：“你不希望出现这种情况:没人能提供服务，或者谁都在提供服务，结果局面失控。而一旦提供了某项服务，如何停止使用该服务？它在一段时间后是不是到期停用？还是说可以长期用下去？”

SWC公司的李表示，IT部门要当心，避免提供的太多选择让用户不知所措，或者避免提供其实没人想要的工具。

他说：“一项重要的工作是，每年检查你的服务目录，确保提供的核心服务在使用。但愿你已收集了足够多的衡量指标，知道哪些服务在使用、哪些服务未在使用。如果服务未在使用，仍要提供这些服务吗？许多服务在用了一定的时间后变得没有用了。”

应该做的：成为数据专家。

不该做的：守着服务器不放。

普渡大学的CIO格里·麦卡特尼（Gerry McCartney）强调，抵制改变是许多传统IT专业人员的一个特征，但要想有一个漫长的、硕果累累的职业生涯，就不能抵制改变。这所大学早在5年多前就把其IT成果变成了服务目录。

他说：“有些IT人员称得上是‘服务器坚守者，他们把维护服务器视作唯一的工作。从职业发展的角度来看，这是一种很危险的想法，要不得。将来对只懂IT的IT人员的需求不会很大。你既要懂技术，又要懂业务。本地IT人员带来的价值取决于他们提供的技术在多大程度上满足企业的需要。”

麦卡特尼表示，随着琐碎的IT任务渐渐消失，想为企业带来价值的技术人员就要慢慢变成数据分析人员。他说：“你的价值将取决于从贵企业已经生成或拥有的数据当中提取有用业务知识的能力。这就是这10年的互联网。”

麦卡特尼补充说，这个方面的两个例外是信息安全和合同法。由于企业内外的威胁数量急剧增加，将来需要比以往更多的安全专业人员。而如果IT部门要在业务用户和云服务之间扮演代理者，他们就要非常清楚那些服务协议需要什么。

Appirio公司的辛格说，愿意积极接受变化是关键。

他说：“如果你投身于技术行业，也就投身于每过几年会发生天翻地覆变化的行业，所以执著于某种陈旧的模式是莫大的笑话。技术人员比其他任何行业的人更应该清楚，变化终将到来，要愿意积极接受这种变化。”

应该做的：必要时配备更换工具、再培训员工以及换员工。

不该做的：指望转变一蹴而就。

帕特里克.格雷表示，如果周五晚上还是传统的IT部门，别指望下周一醒来变成了高效运作的服务部门。

格雷补充说：“许多公司在这方面不是做得很好。他们说‘好主意，那我们把所有其他这些次要的工作外包出去，变成服务部门，但是他们没考虑到这一点，即需要不同类型的员工。不是说他们把所有人统统开除，然后全部雇用新员工，而是说有必要让员工们认识到这对他们来说是转变，并通过正式或非正式的培训帮助他们顺利完成转变。”

比如说，IT专业人员要熟悉各种各样的服务，而不是深入了解某一种技术或某一个学科。

他说：“你需要对基于云的客户关系管理（CRM）到VoIP等一系列广泛的技术都有所了解的员工。他们又要有足够深入的了解，才能运用合适的技术解决相应的业务问题，然后交由另一方来实施。”

辛格表示，管理人员也要改变衡量IT成功的标准，他所在公司继续调查客户，评估Appirio是否在满足客户的预期目标。

他说：“你要改变奖励机制，根据员工服务业务部门的好坏程度来按功论赏。”

由于BYOD和云服务在技术领域逐渐唱主角，IT专业人员再也不能在每次谈话结束时仅仅说不了事。企业要从牢牢控制技术使用和成本被认为是好事的环境，进入到IT部门的成功由整个公司的成功来衡量的环境。

辛格说，这不是轻松的转变，却是不可避免的转变。

他说：“我们要求今天的IT部门另辟蹊径。我们希望它们削减成本，尽量压缩维护方面的开支，同时鼓励上马快速尝试/快速叫停（try-fast/fail-fast）的、以业务为中心的创新项目，而不是慢慢推出另一种应用程序交付模式。如果IT部门有两种相互冲突的观念，就很难打理。这是阻碍IT部门发展的因素之一。但你需要成为企业的支持者，而不是反对者。”

（本文原载Computerworld网站，沈建苗翻译）