索尼：未来在哪里？

错失发展潮流，由创新先锋沦为落伍者的索尼，会重新崛起吗?在韩系三星、LG等新兴世界家电新秀的强势崛起之时，索尼的未来在哪里?

早在2007年，索尼公司前常务董事天外伺郎便撰文称“绩效主义毁了索尼”。如今，曾像钻石一样晶莹璀璨的索尼深陷亏损泥潭，变得愈加满身污垢、暗淡无光。

2011财年，这家日本老牌电子巨头亏损4567亿日元(约56亿美元)，较2010财年2596亿日元的亏损额扩大了76％，创下了公司创建66年来的最严重亏损。4月12日，刚刚出任社长兼CEO不久的平井一夫在经营方针说明会上表示：“索尼要改变，时机就在现在。”为了削减开支，索尼决定在2012财年在全球裁员1万人，并将统一下调公司高管薪酬。

日本家电企业曾拥有过诸多载入史册的成功经验，然而，时下的日系巨头正在上演一出日本家电企业的“复活剧”，他们正在抛弃以往的成功经验，积极寻求变革。

日本松下电器创始人松下幸之助曾有一句名言：企业不景气是一种好现象，因为企业萧条的时候比企业辉煌的时候更能看出企业的内在经营问题，这是优化企业经营的绝佳机会。

果真如此，错失发展潮流，由创新先锋沦为落伍者的索尼，会重新崛起吗?在韩系三星、LG等新兴世界家电新秀的强势崛起之时，日系家电企业能否走出有史以来最残酷的经营困境?

新CEO能力遭质疑

6月29日，索尼今年年度股东大会的出席人数达到创纪录的9000人，但这并不值得庆祝。在经过4年的亏损及股价减半后，索尼一些愤怒的股东甚至开始怀疑，索尼的新CEO能不能将这个娱乐和电子巨头拉出泥潭。

股东对于索尼管理层的质疑声愈发响亮，他们所提出的问题也更加严苛。索尼如何能重拾旧日辉煌?索尼是不是完蛋了?索尼什么时候才能停止亏损?

在股东大会上，一名股东站起来开始大喊。之后，股东们一个个都站起来，要求索尼说明为什么管理层并未纳入新鲜面孔，质问索尼的产品质量是否在下降，甚至有股东猜测索尼是否面临整体瓦解风险。

索尼被视作日本以经济和制造业大国的姿态兴起的一个缩影，它曾是日本的标志性企业，推出了众多热门产品，如Walkman音乐随身听，特丽珑电视等。而索尼在截至今年3月底的2011财年创下了该公司66年历史中最大的年度亏损规模。索尼CEO平井一夫表示：“索尼的电子业务正面临非常严重的问题，我们感到一种危机感。”

几十年前，索尼创始人盛田昭夫被誉为先锋，他将娱乐与技术进行融合，推出了一系列耀眼有趣的产品，例如Walkman。他是一位英雄，帮助日本脱离战后的萧条，让日本以出色的高科技技术站上了世界舞台。苹果已故创始人史蒂夫·乔布斯就曾经常对索尼表示赞赏。

索尼长期以来一直面临着激烈的竞争，从任天堂到微软。而且，iPhone和提供游戏的其他设备的普及，意味着索尼将越来越多地受到电子产品制造商的威胁。虽然平井一夫承诺拯救索尼，但索尼的股东则显得有些信心不足。坂东和夫是一位零售商，他持有索尼5000股股票，也出席了索尼的股东大会，他表示，“管理层失职了。我很担忧。我蒙受了很大损失。”

日本经济走向衰退的缩影

索尼的陨落在很大程度上折射出日本电子产业的整体下滑。尽管日本企业高管将这种低迷归咎于日元升值，认为这不利于出口，但更深层次的问题是，曾经以创新著称的日本企业如今正陷入江郎才尽的窘境。当一个国家无力再与拥有大量劳动力和廉价资本的竞争对手较量时，那么创新就显得至关重要。

全球知名评级机构惠誉亚太区通信、传媒及科技企业评级主管史蒂夫·杜罗斯最近就表示，日本消费电子产品厂商“已经在多个领域丧失了科技领先地位”。他说：“10年前，这些企业是主要的科技创新者，领导开发像电视、数码摄像机、便携式音乐播放器和游戏机等众多电子产品和引领趋势的设备。如今，他们能够引以为豪的产品数量已经大大缩水，正被苹果和三星等竞争对手赶上或超越。”

索尼高管无论在公开场合还是私下，都表现出对这些根本性挑战的深刻理解：为了提供更为统一的用户体验，为了产品创新，公司不同部门需要进行更为紧密的合作。然而，索尼近几任掌门人在驾驭这家陷入困境的企业时却难以施展他们的权威。一批妄自尊大、固步自封的工程师仍然是索尼的主导力量，他们往往不喜欢合作。

其中许多人认为，削减成本不利于产品创新——这也是索尼两位创始人盛田昭夫和井深大的遗产，他们曾试图培育一种独立的企业文化。但在管理各部门经理方面，这两位创始人明显比最近几任CEO更为成功。多位索尼高管私下抱怨一些部门经理不服从命令，拒绝与其他部门共享信息或合作。一位高管举例说，一位部门经理在被解聘后，很快又在另一部门重新上岗，甚至可能就没有离开过公司，这让他非常吃惊。

正是由于面临这种挑战，索尼才在2005年任命出生于英国的美国商人霍华德·斯金格为公司CEO。斯金格素以变革著称，在担任索尼美国总裁期间，他负责音乐、电影和电子产品业务，期间裁员9000人。在出任CEO的首次新闻发布会上，斯金格表示他将“加速公司各业务部门之间的合作，进而重现公司辉煌，推动创新。”即便是“变革大师”斯金格，也未能彻底打破这种局面。索尼目前仍受困于产品存在重叠甚至是相互竞争的状况。令人难以理解的是，索尼依旧在积极拓展产品线：例如，他们拥有10种不同的消费级摄像机、近30款不同型号的电视产品，如此复杂的产品线让消费者感到困惑。

Yoshiaki Sakito表示：“索尼推出了太多型号的产品，但却没有一款可以让索尼自诩‘这是一款包含了我们最好、最尖端技术的产品。但另一方面，苹果的智能手机产品只有两种颜色，他们却可以说，‘这是我们最好的。”

与此同时，索尼的在线战略也存在问题。索尼迄今仍没有一个统一的平台来发布音乐、电影和游戏等内容。在此之前，索尼每一种内容都有自己的网络，而像PlayMemories照片与视频分享服务等其他平台都只是附属品。

如今，这些由不同业务部门开发的服务正被迫整合到索尼娱乐网络，索尼称这个网络将成为其最重要的内容发布平台。据一位不愿透露姓名的索尼前高管称，这些服务“拥有不同的设计、外观和用户体验，相互之间没有丝毫联系。”他说：“索尼多年来就在谈论网络，但至今仍没有一个清晰的构架。”

索尼的未来在哪里

索尼的陨落被认为是丧失良机、残酷内斗的结果，同时也体现了这家妄自尊大的行业巨头不愿或无力适应全球市场变化的现实。或许，索尼最致命的失误是，它未能赶上近几十年来数次科技创新浪潮：数字化、向软件过渡以及互联网时代。索尼参与竞争的每一个领域——从硬件到软件、从通信到内容——渐渐地被一项项颠覆性新技术和意料之外的竞争对手所超越。这些变化体现了索尼内部的冲突与分化。

索尼曾经拥有一系列创新音乐产品，同时在电子产品市场也有很深的根基，本可以在苹果2001年推出iPod之前很久就能开发出类似的创新产品。索尼创始人盛田昭夫早在20世纪80年代就提出，应该将数字技术与媒体内容有机结合起来，实现全新的用户体验。但这一构想并未成为现实。先是索尼工程师对公司媒体业务部门产生抵触情绪。接着，索尼又开始纠结于如何开发出两全其美的新产品，既可以让用户下载和复制音乐，同时又不会影响公司的音乐产品销售以及与艺术家签署的协议。索尼依然我行我素，例如索尼早期数字音乐播放器采用专属文件格式，不支持当时快速发展的MP3格式。

索尼的沉沦不仅伤害了自身，还波及整个日本。在美国，新技术往往由年轻的创业公司开发，这些公司不会背上历史包袱，最终会取代那些对市场变化反应迟缓的传统行业巨头。但在日本，半个多世纪以来，已经没有一家主要的电子产品厂商跻身行业前列。

人们不禁会问，索尼的未来又会在哪里?专家表示，索尼必须要放弃一些产品线。例如，索尼此前已剥离了化学品业务。一些分析师还对索尼至今仍保留亏损的电视业务提出了质疑。平井一夫表示，索尼将专注于三项核心业务：移动设备(包括智能手机和平板电脑)、照相机和摄像机以及游戏。但平井一夫同时表示，索尼不会退出电视业务：“电视是每个家庭的核心，也是索尼DNA的一部分。”平井一夫此前负责索尼游戏和电视业务，因此有分析师对平井一夫是否是索尼合适的CEO人选表示了怀疑。他们认为，作为斯金格的门生，平井一夫主要凭借英语能力和管理技巧在CEO争夺战中胜出。

专注于解决顶尖科技公司品牌漏洞的管理咨询公司cg42创始人史蒂夫·贝克称：“如果你想被外界视为新技术的创新者，就必须开发出这种新技术。索尼面临的挑战是，他们没有这样的成功案例，而且已经好多年没有了。围绕索尼品牌的光环已开始褪色。”