钦定CEO的第22条军规

马君海

一场金融危机，使得美国政府获得了通用汽车的绝对控股权。先后从事电信和私募的丹尼尔·艾克森（昵称丹）受联邦政府指派，自2009年起成为通用汽车的外部董事，2010年起担任CEO，2011年起又兼任董事长。这位曾经的私募老板放弃年收入数亿美元的优厚待遇，来到从未涉足的汽车产业，图什么？

2009年7月，奥巴马政府主管汽车业的官员、有“汽车沙皇”之称的史蒂夫·拉特纳保荐丹尼尔·艾克森加盟通用汽车，他的理由是，“同一个城市，两个同样处于困境的公司，福特比通用汽车更有赢利能力，它们之间的差距在于管理。”这也是丹要解决的首要问题。

作为曾经的海军军官，丹的爱国情结毋庸质疑。还通用汽车原本属于它的全球行业第一的地位，并尽可能地增加就业，解决国家之困，这是一贯热血的丹所追求的理想。在汽车业激烈的竞争当中，他更喜欢与日本和德国的品牌竞争，而不是与一街之隔的福特过招。不但不必竞争，相反，他可以从同城的同行中学习管理经验，学会怎样超越丰田和宝马，学会在自己的企业内减少有损业绩的无谓争吵。

作为重工业和制造业的门外汉，他要学习这一高度复杂和高竞争的业务，要将通用汽车从金融危机的重创中摆脱出来。此外还要投入精力和时间来劝说投资人以IPO的形式购买奥巴马政府所拥有的通用汽车61%的股权。

军规治企

之所以聘任一个外行来到通用汽车，“汽车沙皇”拉特纳解释说：“新鲜血液和一个不同的视角正好是目前这里所需要的。大家将看到，换掉一两个人就能够创造出奇迹来。”

丹果然出手不凡。他要改掉百年公司的官僚结构，拖沓作风和频出繁文缛节的制度。铁腕CEO像是在用海军军规治理公司。能不改变吗？在通用汽车，官僚现象比比皆是：新高管从外边调入时，惊奇地发现自己可以领到5.5万美元用于布置自己的办公室，若他在大型超市买来一些桌椅，花费不到5000美元时，他的节俭之举不但不被赞许，反被嫌弃，说他违规购买了不够档次的便宜货。丹刚上任时，发现公司4个品牌的汽车竟然采用了18种不同引擎，而更让人匪夷所思的，是车上配置的烟灰缸在零下40摄氏度可以打开，在常温下却打不开，这说明什么？说明科研机构与市场脱节，从不考虑客户需求。

丹首先开掉了那些不作为、不合规或者做事不力的高管。例如即将就任设计部主管的戴维·里昂就因为违反公司政策被开；功名赫赫的首席市场官尤恩尼克因为没有执行公司对英国曼联队的赞助策略而被开，说他没有按照要求及时披露赞助详情；在丹访问通用汽车德国总部时，卡尔·斯特拉斯克因为对丹老板说，2016年他无法完成节省1亿欧元的计划而被老板炒离欧宝德国区总经理的职位。德国煤体评论说“卡尔动作迟缓，总也踩不到丹老板的点上”。

通用汽车必须为“改变”两个字做出切实有效的行动。“我在海军学院学到的一个课程是，你必须不断地重新评估过去的决策。如果你做了错误的决策，必须马上回到出错的岔路口，重新选择路径。所有的决策都不可能一劳永逸，因为1周后、1个月后情况可能与现在完全不同。你必须随时随地进行重新评估，而当你看到基本情况已经改变时，你必须即刻做出改变。”这就是说，要想复兴通用汽车，就要不断纠错，而你所要纠正的最大错误，正是“疏于改变或者不改变”。

改变的目的，是要让大家感觉“投资通用汽车，值！当年纳税人的钱花在通用汽车这里没有白花”。丹的任务是要在通用汽车经历了近两年的动荡后，提高大家的紧迫感并重新明确工作的重心。

丹一向痛恨抵制改变的顽固派，他希望每位员工都能通过通用汽车的企业文化完成自我进化，让管理变得更少层级、更加扁平化、更多互动和参与，这样的企业才会积极寻求改变。按照丹的说法，如果用百分比来评价迄今通用汽车的改变程度，仅仅改变了20%～25%。

丹的成绩

丹将自己在凯雷获得的私募公司的经验带给了通用汽车。购买即将垮台或者业绩不佳的企业，让它们快速起死回生，这是丹的拿手好戏，也是丹在凯雷每天的功课。丹大胆革新通用汽车的组织架构，力主实现生产、采购、营销等部门的全球化运作，为每一职能设立一位全球负责人，取缔原先的北美、南美、欧洲及国际四大业务地区的运营结构。

高管中很多人经历过通用汽车曾经的辉煌，出于惯性，他们很有可能成为变革的绊脚石。所以，在特殊时期外请外聘是他解决企业改革的法宝。目前直接向他汇报的14人中有6人是新近加入的，最长不过两年时间。许多关键职位起用的都是从内部提拔的管理新星或外聘的管理人才。比如他把首席制造官特朗布莱及设计负责人引进执委会；提拔年轻的戴维斯出任新设立的首席客户体验官；外聘的有来自AT&T的首席人力资源官布林克利及来自大摩的CFO阿曼。

大胆整顿营销业务以节省成本，其中一大举措是把雪佛兰品牌在全球100多个国家原本由70多家广告公司承担的营销业务统一划入一家公司来管理，5年内可为通用汽车省下高达20亿美元的成本。取消雪佛兰昂贵的橄榄球超级碗广告，转而与曼联足球俱乐部签下5年期赞助合同。

为提升客户购车体验，通用汽车重新整顿经销商网络，将北美经销商数目自破产保护前的6000多家削减至目前的4000多家，并将经销商的盈利标准由原先的40%提升至90%以上。无形的企业文化时时表现在有形的问题产品和服务上，丹不停地强调在各个环节上密切把握客户需求，并且要求通过更有针对性，更有深度的调研来更好地理解行业趋势。

经过有效的组织改变和市场调整，去年通用汽车的全球市场占有率为11.9%，较2009年的11.6%稍有提高。在美国市场，通用汽车的市场占有率虽由前年的19.8%下滑至17.8%，但仍高于福特的15.6%和丰田的14.5%。但在欧洲市场仍未改变颓势，由8.8%小幅下跌至8.6%。丹为此调整了欧洲雪佛兰总裁的位置，要求销售增长迅速的雪佛兰成为欧洲阴霾中的光亮点。除了在欧洲救火外，丹还抢在克莱斯勒之前与标致雪铁龙结为战略同盟，买入后者7%的股权，其目的一目了然：双方合作联合作业，5年内可节省大约20亿美元的采购成本。

丹在执掌Nextel时曾用仅仅3年的时间就使Nextel的年收入从3亿美元提升至77亿美元，虽然市场环境和行业背景不可同日而语了，不过相信以丹的野心，他必然还会在通用汽车有更多作为。

全球化与中国

汽车业全球化，对于需要巨额投资和超长周期的汽车产业是必然趋势。一款新的汽车平台需要投入10亿美元，而从绘出第一张图纸到汽车上市销售，可能需要花费至少5年时间。所以，通用汽车早在几十年前就开始了优化全球制造体系和区域运营的战略部署。目前通用汽车及其全球的合作伙伴在世界上30多个国家和地区生产和制造汽车，销往全球100多个市场。秉承“就地生产”这一公司的长期理念，通用汽车如今已有70% 的产品产自美国之外。

中国市场已成为通用汽车除美国之外业绩最好的市场，这里的销售增长超过美国，目前它计划在中国扩大25%的产能，未来5年还将在中国引入60种新车型或升级车型，其目标是在2015年将中国市场发货量翻番至500万辆。丹说，“如果你看一下我们在中国的所作所为，就会理解我们所讲的全球化了，我们的工厂全负荷运转，一周六天三班倒， 有时我们在第七天还要加半天班。”

作为通用汽车全球技术开发战略中不可或缺的部分，通用汽车在中国设立了“前瞻技术科研中心”，丹说，“它是通用汽车最重要、最具综合性的技术和设计中心之一，它将领导一系列重点科技领域内的全球性研发工作。该中心还将携手通用汽车旗下的其他技术中心，共享最新成果和专长，以推动未来技术创新。”此外，在中国，通用汽车还花9140万美元从合资伙伴上汽集团手中回购上海通用1%股权，金融危机时它以850万美元将1%股权售予上汽，现在重新恢复为两边相等的50:50持股有利于通用汽车提升运营上的话语权。

热衷于购买大型车或加长车的中国人去年买下了3万辆凯迪拉克，相比2010年提高了70%，凯迪拉克在中国的热销，也许暗示了中国新贵们的暴发户心态，而此时在世界的其他地方，大家都在提倡开环保的小型车。丹不能无视中国客户的这一独特需求，为此通用汽车已决定在上海车厂生产新型凯迪拉克XTS大轿车，并与宝马7系一决高低，去年通用汽车还在中国市场推出了运动版凯迪拉克ATS以挑战宝马3系。虽然宝马的21.7万辆的销售佳绩对于通用汽车来说还可望不可及，但瞄准宝马的市场目标是通用汽车在全球的做法，在中国也不例外。

很多人好奇这位政府派来的CEO“会在通用汽车呆多久？”丹回答说，“我喜欢这里。我已经在底特律买了房子，这里需要我呆多久，我就呆多久。”听上级的分配，到底是位钦定的CEO。