双面韩俊良

王思远

关于中国风电行业速成冠军华锐风电创始人、董事长韩俊良其人，对外界而言至今仍是一个谜。人们只知道，在华锐内部，韩俊良就像是天威难测的君王。在华锐北京总部，上班高峰时，只要韩出现在大厦电梯口，所有员工均会自动退让，让韩一人先上电梯。有时，这种敬畏甚至到了战战兢兢的荒唐境地。一次，韩俊良到市场部视察，一位新入职的员工竟未认出韩，也未向韩打招呼，这一“意外失误”让市场部高管深感问题严重性。随后，市场部组织了一次“高管辨识”活动，打印出所有华锐高管照片让部门员工进行辨识，以免错误再犯。

即使如此，但韩可能并不快乐。自从2005年他创立华锐风电以来，他现在正陷入一场看起来难以自我挣脱的困境中。由于市况恶化，去年华锐营收只有104.36亿元，跌幅近一半，净利润仅为7.76亿元，同比下降72.84%，市值已缩水2/3。在2011年新增风电装机容量中，金风科技以20.4％回到榜首，华锐风电仅为16.7％。华锐全球市场排名亦从第二跌至第七。

厄运还不仅如此。去年秋，它曾经的主要合作伙伴美国超导公司将其告上法庭，称其盗窃了超导具有知识产权的技术，这场持续近一年的海外诉讼严重阻挡了华锐进军海外的脚步—欧洲风电开发商Mainstream 1GW风电合约已搁置，曾购买华锐23台风机的巴西电力集团Desenvix亦起诉华锐风电，指其窃取了美国超导的技术，不过现已放弃起诉。

“超导纠纷只是浮出水面的一宗，斯凯孚（SKF）之前因为欠款也想跟华锐打官司，后来被华锐压了下来。”知情者称华锐与供货商之间的关系已十分紧张。华锐股东之一的大连重工也因华锐有高达35亿的欠款而对其非常不满。最初曾对华锐大力扶持的华能集团，也转而宣布与明阳风电签订合资开发运营风电及太阳能项目的协?议。

更别提过去两年中华锐出现的几宗设备质量事故?了。

如果你知道华锐过去如烈火烹油般的高成长故事，一定会奇怪它为何今日陷入如此境地。2006年，韩俊良创立华锐风电，2008年即在国内风电整机制造领域成为冠军，其在全球的行业排名也从2008年的第七，上升到2010年的第二。2011年1月13日，华锐风电登陆上海证券交易所，每股发行价90元，刷新了A股主板发行价的最高纪录。

在有些人看来，韩俊良过于刚愎自用，其口头禅之一，即“过去的事情证明我是对的，未来的事情也会证明我现在的决策是对的”。但当下的现实正无情地嘲讽了?他。

黄金时代

韩俊良并非命运的弃儿。已过天命之年的韩曾任大连重工起重设计院院长——这一职位一直被视作大连重工起重集团总经理的后备人选。命运却就此逆转。

2004年，兼任大连重工机电设备成套有限公司（下称大连成套）总经理时，极富远见的韩买下德国富兰德（Fuhrlander）FL1500系列风机的生产许可证。之后，即赶上“风电项目设备国产化率要达到70%以上”的政策，这一保护性政策使得国内风机制造业快速崛起，完全扭转了此前外资主导中国风机制造业的局面。

2005年12月，在韩的带领下，大连重工完成1.5MW风电机组国产化配套产业链，至此可承制增速机、偏航系统、塔架、轮毂、主框架五大风机核心部件。2006年2月，华锐风电成立。四个月后，首台1.5MW风机下线。

华锐的横空出世完全得益于韩的独到眼光。其推出的第一款风机即为1.5MW的机型，而当时国内主流机型是750KW，彼时的行业老大金风科技正在进行兆瓦级风机的研发。曾任金风科技总经理的于午铭对《环球企业家》称国家当时曾鼓励兆瓦级机型的研发，但并未明确选择1.2MW还是1.5MW。金风曾在二者间徘徊过，最终选择了前者。1.5MW风机的出现事实证明正对五大电力集团的味口。在1.5MW风机的冷酷冲击下，金风不得不将1.2MW切换升级为1.5MW。这一过程整整耗费了三年时间，至2007年底，金风才推出1.5MW的机型，整整落后于华锐一年多。

韩在兆瓦级风电市场抢占高点后，随即祭出低价战略。在历次国家特许权项目中，低价都是中标的重要原因。凭借低价，华锐在2008年6月开标的甘肃酒泉380万千瓦风机项目中拿下180万千瓦的订单，而金风仅81万千瓦。在2009年第6期内蒙古、河北风电特许权招标项目中，华锐中标200.55万千瓦，金风则为77.55万千瓦。华锐的快速崛起与一家企业即五大电力之一的华能集团密不可分。2007年，仅华能一家即贡献了华锐46％的销售额。知情者称华锐之所以能够在华能攻城略地，其关键不在于市场部的努力，而在于韩俊良煞费苦心所维系的政府及客户关系。

知情者称韩俊良在高层政治关系上颇下功夫。坊间传言，为了拉近与主管新能源战略规划的政府高层的关系，韩曾买下其所乘航班所有头等舱机票，他亲带部下安坐于周围。2012年，韩俊良前往欧洲参加风电产业展会，他曾在多瑙河上包租一艘豪华游轮，希望宴请彼时亦在欧洲访问的某发改委高层，但该高层并未赴宴。

《人民日报》是韩俊良的必读报纸。华锐一位内部员工告诉本刊，一次，员工未在原定的时间把报纸送至韩的办公室，韩甚至亲自下楼来取当天的《人民日报》。

在下游运营商均被五大电力央企主导的风电市场，华锐一直是订单之王。为了获取订单，韩俊良办法颇多。华锐内部诸多职位由五大电力集团员工家属担任，工作量少且薪水高。华锐负责国内市场的副总经理刘征奇，此前曾担任大连重工起重设计院副院长，为韩俊良的左膀右臂。知情者称刘性情温和，并无打拼市场的狠劲，其更适合研发，而非销售。令人称奇的是华锐的市场人员薪酬亦并非依据销售业绩进行提成，而是业内罕见的固定薪?资。

但凭借良好的关系运作，风电最为井喷的2008年，华锐以22％的市场份额高居第一，行业龙头金风的市场占有率则由2007年的25%下滑到18%，排名第二。

韩氏疯狂

一位曾负责华锐风场规划、风机布置等工作的华锐工程师即是其辉煌的见证者。当时整个华锐研发部门仅不到60人，但彼时正是其高速发展期，研发部门最高曾达300人。2009年下半年到2010年上半年，华锐订单情况良好，研发部多达8人同时负责风场规划，最繁忙时每人每周需规划5个风场项目，遍布河北、黑龙江、甘肃、新疆等地。仅华电集团就曾一次性打包十几个项目交给华锐。“2010年上半年，我们就做了100多个风场的规划，当然都是签署协议的。”这名工程师对《环球企业家》说。

瑞典轴承巨头斯凯孚（SKF）曾是华锐早期供应商，亦是这一奇迹的见证者。知情者称韩俊良曾找到SKF希望其供应风机轴承。但此前SKF的轴承均用于传统行业，在风机行业并无积累。以往斯凯孚应用于新领域的产品均需要重新开发，经历必要的试验检测流程后方可商业化。然而，韩俊良却表示没有等待时间。他亲自给斯凯孚高层施加压力促使其尽快交付。“当时我们都觉得不可能，但后来还真给做了出来。”一位前斯凯孚员工对《环球企业家》说。

仅2008年一年，斯凯孚即为华锐供应1500套轴承，2009年这一数量超过3000套。2009年下半年所发生的一件事情更令斯凯孚内部颇为咋舌。当时华锐急需一批轴承，要求斯凯孚在一个月内交货，后者明确回复不可能—轴承的生产工厂远在德国，生产及海运时间至少需要两个月。此后，韩俊良决定由华锐支付高昂的空运费将其从德国空运而来，如此在一个月内竟实现了交付。

经此一役，你不难看典型的韩氏风格：不计成本，不达目标则誓不罢休。另一个佐证则是上海东海大桥海上风电项目。2007年，中国政府决定启动首个海上风电示范项目，外资风机原本是上上之选。但外方报价均超出了政府承受底线，后者在技术转让上亦颇为犹豫。此后，风电项目组从上海、新疆一路询问至北京。当时，没有一家国内风机企业敢于出手。谨慎背后情有可原—海上风电成本高于陆上2至3倍，且对风机可靠性要求极高，一旦出现问题，后果不堪设想。

韩俊良却出人意料的决定吃下这块蛋糕。他亲自陪同考察组3天，10位考察人员吃住在办公室，韩将华锐所有的零部件合同、知识产权合同、产品图纸摆至办公室，供考察人员逐一查看，最后令考察人员相信华锐具有3MW、5MW超大功率风机的开发能力。2007年12月，华锐最终赢得东海大桥项目的合同，为国内首个10万千瓦海上风电项目提供34台3MW的风机。

此后的举动更加疯狂。为了更好地对海上风场进行维护，韩俊良曾派出7名年轻人远赴荷兰受训，这些人需要在相当于两个标准篮球场面积大小的水池中模拟如何在海浪中逃生。韩亲自安排超过40人团队负责34台风机的现场维护。这些风机中距离港口最近的亦超过8公里，一条编号为31401的退役渔政船是工程师的唯一交通工具。这些年轻的工程师们经常在海上一待就是数日。一旦被分配至应急分队，就必须船上待命，整日漂浮在海?上。

工程师们曾为此大吃苦头—海上风云多变，风平浪静的海平面十分钟内就可能遭遇电闪雷鸣，惊涛骇浪可迫使船体上下浮动超过3米。工程师们有时不得不直接住在风机旁。面积仅20平米的风机平台多数被超过30层楼高的巨大风机所占据，余下仅剩一间约八平米的白色集装箱小屋。其内置折叠床、电饭锅、电磁炉、冰箱、空调等日常用品。在工期最为迫切的时候，集装房内有时会塞满超过30名安装工人。

韩俊良用如此激进方式最终啃下硬骨头，这既带来了甜头，亦埋下了隐患。硬币的一面是由于具备生产、运营及维护经验，华锐在2010年首批100万千瓦海上风电特许权招标项目上中标60%，成为当之无愧的最大赢家。另一面则是在高压催生下斯凯孚最终提供的轴承后来被证明设计存在缺陷，这一质量事件使其行业声誉大大受?损。

在强人治下，华锐一跃成为2006至2010间中国风电行业黄金五年的最大受益者。2011年1月，华锐在上交所挂牌上市市值飙升至千亿。当年4月，全球权威风力发电行业咨询机构BTM所发布2010年《世界风能发展》报告，数据显示华锐新增装机容量超过通用电气位居全球第二，其全球市场份额攀升至11.1%。

陨落

韩不仅主导了所有重大事项的决策，亦一手操控了整个高级管理层。在华锐内部有着“大连系”的说法，意为多数高管多为韩氏旧部，均有大连重工的背景。类似的例子不胜枚举。华锐副总经理刘征奇曾任大连重工起重设计研究院副院长，副总裁金宝年曾任大连重工起重设计研究院装卸室主任，副总裁于建军曾任大连成套工程部部长。除国际业务部外，大连系主导了大多数部门的具体执行。以市场部为例，其下属六个部门中竟有五名部门经理来自大连。

但有时韩俊良的表现则过于小鸡肚肠，待人亦颐指气使。“看一个人是不是多疑，看他身边的人就知道。韩俊良身边的人几乎全是跟了他很多年的。”一位接近韩俊良的人士说。在其看来，韩有极强的控制欲。

知情者称在华锐高层管理会上，一位副总裁的着装稍有不整，即遭韩大声喝叱，现场气氛随即降至冰点。在上市路演时，韩亦曾因下属所点抹茶蛋糕而暴怒。原因在于上市在即，韩迷信地认为绿色不吉利。

韩最为迷恋的是对于速度、规模的追求，但知情者称韩俊良曾犯了两个致命错误。其一是2010年错误预估形势，孤注一掷与供应商签订大量供货合约，这亦引发了日后高库存和供应链问题。2011年，其负现金流高达59亿元之多，捉襟见肘之际，华锐不得发行55亿的公司债。其二是韩低估了美国超导指控华锐盗窃知识产权这一跨国诉讼的负面影响，其海外市场因此全面停滞。

2010年下半年，风电市场陡然转向。华锐所接风场规划项目数量一度骤减至之前的八分之一。“其实之前市场好的时候，我们私下就有担心，陆上风资源就这么多，2至3年时间圈资源圈完以后怎么办？”一位华锐工程师对《环球企业家》说。以整个风场规划团队为例，以往每周做40个项目，2010年下半年每周约5个。面对巨变，韩竟然无动于衷。

在华锐内部，韩为之设定的战略方向是海外市场及海上风电。“我们自己都知道，海外市场很难短期打下来，海上风电的瓶颈在技术，而华锐风机的优势仅在于价格。”一位知情者失望地说。

华锐很快迎来不期而至的拐点。2011年春，发生在甘肃酒泉和河北张家口的三起风机脱网事故，对当地电网造成严重威胁。中央政府由此收紧风电场的审批权，风电项目的核准门槛亦大大提高，新项目的审批速度也大大放缓。同时，国家对风机低电压穿越改造的强制要求，也使得风机制造商不得不额外增加成本。

糟糕的供应商关系亦令华锐雪上加霜。2011年3月，华锐拒收超导依照订单合同准备的部分风机电气部件。随后，超导向北京仲裁委员会提出仲裁申请，要求华锐支付未付货款及违约损失。9月，双方矛盾升级，超导最终就知识产权及软件源代码一事对华锐提起诉讼。

一位华锐供应商高管告诉《环球企业家》，这一事件背后更深层的原因在于韩俊良最重视的是政府与客户关系，而忽视对上游供应链的控制。在其看来，韩毫无供应链的概念，错误认为华锐与所有供应商仅是买卖关系，只要拿钱就能买到东西，而且简单认为只要华锐发展了，在供应链上就有更大的发言权。然而事实却是随着市场分散，供应商对华锐的依赖性正逐渐降低。另一位华锐客户的高管则称，风机制造企业当下所需的是精细化，而非粗放型的，但遗憾的是华锐却没有这样的意识。“市场发生了变化，客户心理发生了变化，华锐却没有变化”。

这样的错误现在看来是致命的。2010年，由于韩对市场形势的错误预估导致高库存、高应付账款，以致于2012年几乎成为华锐的“生死之年”。截至今年第一季度末，华锐风电的存货高达87.53亿元，应付账款高达100亿—这一数字竟几乎与2011年全年营收持平。

绝境之下，带领华锐经历一荣一枯的48岁的韩俊良还有机会翻盘吗？