新形势下连锁零售企业的共同配送研究

陈雷 崔倩

［摘 要］随着连锁零售行业竞争的加剧,企业为降低风险,出现了多业态经营的新形势。本文探讨了连锁超市企业的共同配送问题：概念、模式分类及费用的分担和利益的分配。并列举了连锁零售企业共同配送的成功案例,最后提出了由连锁超市企业实施共同配送的建议。

［关键词］连锁零售企业；共同配送；模式；效益分配；费用分担

［中图分类号］F251.1［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2012）19-0010-03

1 引 言

随着零售行业竞争的日益加剧,连锁企业在单一领域做大做强和多业态经营成为抵抗经营风险的重要手段,并出现了一些新形势。2010年,全国零售百强企业中,多业态经营经营的企业比重占60%。主要有百货店、大超市、便利店等业态。对于连锁零售企业来说,配送体系也是其核心竞争优势。零售业的竞争很大程度上可以归于物流配送体系的竞争。连锁经营的实质就是“五个统一”,即统一采购、配送、核算、标志、管理。其中,统一配送是连锁经营核心竞争力的重要部分。配送是连锁经营的基础和重要保证,是实现连锁经营规模效益的关键因素。目前的配送方式比较落后,阻碍了我国连锁超市的发展,制约了企业规模效益的发挥,在与外资零售业的竞争中处于被动局面。另外,由于连锁店规模的不断扩大和物流费用的不断上升,先进的共同配送模式正日益成为未来物流配送的新趋势。

2 共同配送的内涵

2.1 共同配送的诞生

共同配送最早产生的载体是日本的7-Eleven连锁便利店。连锁经营一些店铺在统一规划下实行统一经营,使复杂的商业活动简单化,以获取规模效益,对相应的配送服务提出更高的要求,共同配送顺势成为了“新宠”。

但共同配送的定义目前尚不统一。根据日本运输省的定义,共同配送是“在城市里,为使物流合理化,在几个有定期运货需求的企业合作下,由一个卡车运输业者,使用一个运输系统进行的配送”。即在城市里,几个有配送需求的货主企业共同使用一个运输系统进行的配送。具体地讲就是把过去按不同货主、不同商品分别进行的配送,改为不区分货主和商品集中运货的“货物及配送的集约化”。

共同配送的出现更多的是为解决社会问题产生的。Alexander Schone等总结出共同配送产生的背景：一是日本企业间的竞争导致资源无法合理分配和利用；二是发货频率增高、品种增多导致了许多日本的社会问题,如交通拥堵；三是生产规模的扩大也为共同配送的产生创造了条件。在此背景下共同配送在日本出现并开始了它的早期发展。

2.2 概念多样,尚未统一

何明珂、牛东来、左鹏、尹卫华等人从物流企业或配送企业的角度切入,来解释共同配送的内涵与本质。张悦来和我国台湾学者赖桂华从连锁和制造类等有配送需求企业入手,强调横向与纵向整合,即透过策略联盟的方式进行的一种横向水平的整合行为与活动,可能由制造商主导或由连锁店总部主导,分别汇集批发业或者供货商的纵向垂直配送方式,以求达到配送作业的经济规模、降低进货成本,促使业务成长与扩散,并掌握流通支配力,共同建立共存共荣之商业环境。笔者认为，后者的角度跳出物流研究领域,更符合物流作为一种服务行业的本质,使研究更有意义。

2.3 共同配送模式多样

共同配送模式的选择历来是大家争论的焦点。国内学者对连锁零售企业的共同配送模式研究较多,大都从共同配送经营主体的角度来分。张长森认为，连锁企业实行共同配送的模式有以下几种：连锁企业与厂商共建配送中心、第三方物流企业共同配送、多方共同配送、合资共建型共同配送；肖纯等以日本7-Eleven便利店的共同配送为例,提出了三种典型共同配送模式,即“集中配送模式、窗口批发模式和完全统一配送模式”；罗娟娟认为，我国连锁企业共同配送模式可分为：以一家企业为主导进行横向和纵向整合的共同配送、多方整合的共同配送、物流企业的共同配送；章懿程认为共同配送可分为系统优化型的共同配送、车辆利用型的共同配送、接货场地共享型的共同配送和配送中心、配送机械等设施共同利用型的共同配送,另外，还可以按货主主体型和配送专业者主体型对共同配送模式进行分类。

2.4 成败关键——效益、费用分配

其实，无论选择哪种模式,能否保证合作胜利实施的关键是共同配送各方效益的分配和成本的分摊问题。

在效益分配问题上,Kimura的文章综合考虑了托运人、运输企业在共同配送中的行为,建立了数学模型。核心是从物流配送成本的角度分析共同配送的效益。目前的成本分摊法有一次分摊法、二次分摊法、Shapley 值法、Nash谈判解法。一次分摊法按参与企业数量、配送的数量和运输周转量平均分摊共同配送成本,没有考虑到共同配送过程的复杂性,导致了成本分摊的结果不满足个体理性原则与联盟理性；二次分摊法中的SCRB法和NSCG法对于个体理性、联盟理性和有效性都能满足,但这种分摊方法沿用固定的计算模式,难以满足实际情况对成本分摊的灵活性要求；Shapley值法和 Nash谈判解法求出的分摊结果满足个体理性、有效性,但不一定满足联盟理性。杨冬运用博弈论对利益分配进行分析,但尚没有一种将公平性普遍适用于任何合作博弈的求解方法。得到的分配向量解,仍然只是一个粗略的参考值。王旭、贺美亮、林云综合考虑伙伴企业在共同配送联盟中的贡献和其在经营中所承担的风险,提出采用Raiff解的共同配送成本分摊模型；唐晓婷在合作博弈思想的指导下建立了基于风险分担的 Shapley value共同配送费用清算模型,发现共同配送确实可以使连锁零售企业的物流成本大幅度减少,验证了清算模型的有效性和合理性。

3 我国连锁企业有需求、有能力实施共同配送

3.1 原有配送模式的桎梏呼唤共同配送

我国连锁零售业的配送模式,呈现多元化的发展趋势。由于历史的原因,大部分连锁企业都选择了自建物流配送中心的方式。我国连锁经营协会2001年统计,我国商业企业的物流配送有74%由供货方完成,13%由第三方物流机构完成。这是连锁发展初期缺少资金和规模的前提下的必经之路,这一点与日本的7-Eleven连锁便利店相似。而十多年后的今天,大型的连锁企业,虽已形成完整的配送体系,但仍不能满足本企业扩大经营的要求。各大连锁企业纷纷走与第三方物流配送和供应商直配的多元化配送之路,但零售商的强势地位仍没减弱,这是中国的国情。

随着我国连锁零售企业的规模扩大,商品流通量增加,传统的配送方式暴露出许多问题,表现在:①低下的配送效率不利于竞争：由于目前的配送中心平均来看中心城市区域内自给配送率只有60%,而国外、区域内外自给配送率都达到80%。②多而小的配送中心难以适应大生产：目前我国很多连锁店、配送中心都以“小而全”的方式运行,盲目追求所谓的全面发展。无法跟上开放式的全球化、专业化大生产的要求,在国际化的激烈竞争中必然处于劣势。③落后的物流信息技术水平制约发展：国外的连锁超市配送中心普遍采用了机械化和自动化、信息化作业,装卸搬运由吊车、电动叉车和传送带完成,设有高层货架的立体仓库,以充分利用储存空间。而在中国发展现阶段,配送中心功能不齐全,信息技术落后,甚至无基本的分拣设备,大都靠人工,导致较高的出错率。

3.2 共同配送成功实施典型案例

发达国家如日本、美国在共同配送的理论研究和实践上都走在前列。其连锁零售业采用共同配送的比例很高。欧洲共同配送比例高达 90％,美国也达到 70％以上,日本将近50％。而国内首个采购联盟“上海家联”的统一配送的比例还不足10％。这些数据在表明中国的连锁零售业共同配送的低水平的同时也说明了共同配送在中国的巨大发展空间。

从国外的实践看,共同配送取得了不错的效果。近年来,共同配送在国外得到了迅速发展。例如，日本福冈市滕井区的共同配送系统、京阪神地区12家百货公司的共同配送体系；德国Kaeesl市、不来梅市的共同配送体系；摩纳哥的共同配送系统等。

从国内看,物美集团堪称榜样。它在全国已拥有700多家门店,其中北京地区380家,由100家大卖场、150家标准超市及130家便利店组成,营业额占到了北京商超连锁市场的1/3。物美在整合大卖场、综合超市和便利店三大采购系统之后,开始严格的内部成本控制和物流整合。从2010年开始,物美把北京周边的四大配送中心集中到华北新物流中心,采取共同配送的物流模式,不但使供应链管理变得集中,而且保持了“天天低价,永远物美”的核心竞争力。从成本控制的角度考虑,目前物美主要采用第三方物流公司的车辆来完成门店配送任务,以合同的契约方式确保送货的准时性和安全性。与其合作的运输企业包括北京永盛昌盛、北京华通、北京交运、中冷物流、金成亚信等日供运输车辆100多台。目前正在调试当中的运输管理系统(TMS)将主要用于车辆排队、车队监控、财务结算等。

4 结 论

综上所述,实施共同配送管理必将成为现代物流的发展趋势,这对提高我国连锁行业的整体竞争力,应对全球经济一体化带来的更为激烈的市场竞争有着重要的意义。而且中国的某些连锁企业还是有需求有能力完成共同配送的推进的。

鉴于目前在中国连锁超市企业的强势地位与供应商多而小的生产格局,建议由连锁超市零售企业牵头组建并依靠其强势地位管理共同配送中心。一方面,减轻自己的采购成本,便于管理供应商和渠道,不但丢不了自身强势地位,还可以增强企业竞争力；另一方面,降低供应商的配送成本,且供应商不得不服从超市的管理。但要注意实行差异化产品供应商的配送,并签订法律协议保守商业秘密,制定灵活的效益、费用分配政策。

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