内部控制制度下的企业全面预算管理探析

【摘要】本文从企业的角度，探讨了全面预算管理与内部控制的管理与控制关系，围绕财务管理的不同管控模式，就战略控制下管控模式的预算编制与管理进行了论述，列举了预算管理下通常的几个误区，提出了企业全面预算管理的发展方向。

【关键词】预算管理内部控制管理与控制

近几年我国上市公司重大违法、违规事件频繁发生，我国的监管当局充分意识到加强内控和企业风险管理建设的重要性，2008年正式发布《企业内部控制基本规范》，2010年发布《内部控制应用指引》18项和《内部控制评价指引》、《内部控制审计指引》等三项配套指引。本文就如何将内部控制与预算管理结合，做好企业的全面预算管理进行以下探讨。

一、内部控制和预算管理的含义

内部控制是由企业董事会、经理层以及其他员工实施的，旨在合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略的过程。包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五个要素。

全面预算管理在企业战略目标指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等系列活动，提高企业管理水平和经营效率，是实现企业价值最大化的一种管理方法。微观上，它有助于组织管理效率及经济效益的提高；宏观上，它有助于利用市场手段优化社会资源的配置。全面预算管理作为一种非常重要的管理方式与管理机制，是现代企业制度的重要组成部分，要建立与完善现代企业制度，就必须建立科学化的预算管理体系。

二、全面预算管理五要素

（一）内部控制机构

企业设置预算管理委员会，它是企业实施内部控制的基础。预算管理委员会主要负责拟定预算目标和预算政策，制定预算管理的具体措施和办法，组织编制、平衡预算草案，下达经批准的预算，协调解决预算编制和执行中的问题，考核预算执行情况，督促完成预算目标。预算管理委员会下设预算管理工作机构，由其履行日常管理职责。预算管理工作机构一般设在财会部门，由总会计师或分管会计工作的负责人协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。

（二）目标与风险评估

风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。

预算目标是企业战略的具体体现。它可以是财务指标，如净资产收益率、经济增加值；也可以是财务指标和非财务指标的结合。预算目标是在对各种风险因素、内外部环境进行评估的基础上综合平衡制定出来的。

（三）控制活动

控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。

1.事前内部控制

提前制定预算目标，预算的编制要在预算目标的基础上，并力争全面。只要是在企业经营范畴之内的事务，都要在预算中体现出来，要做好各个事务预算之间的协调工作，保证企业每一项预算都能够按计划完成。

2.事中内部控制

预算主要在两个方面表现出它的控制作用：一是预算标准在日常的生产经营中，对各项经营活动进行控制。二是市场环境等因素的变化使得原有的预算失去存在基础时所进行的预算调整。一般来说，预算调整有两种，目标调整和内部调整。目标调整的条件非常严格，如果没有突发例外事件，每年只能进行一次目标调整。而内部调整是对企业内部各个部门或者资源的调整，不会对企业的经营目标有影响，可以视实际情况进行调整。

（四）信息与沟通

在预算执行过程中要充分调动员工积极参与控制管理，还应做好预算执行情况的记录，及时、准确地进行有关预算及执行信息的收集与反馈，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。

（五）监督与评价

内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现缺陷及时加以改进。

在考核与评价的同时，企业应适应员工不同层次的要求，采用多元化的奖惩方式，根据实际情况做出调整。可以采用平衡记分卡的方式对业绩进行综合的计量和评价。

三、企业全面预算的编制与管理

下面简单介绍一下全面预算的编制过程。

（一）战略计划的制定

战略计划是全面业务计划的基石，通过定性和定量指标来完成，经各层面高级管理人员协商后确定。

战略计划的制定是将企业长远目标和战略转化为一整套详细的企业战略目标的过程。企业目标必须建立在对内外部环境深入分析的基础上，且能够分解到各子企业部门，各部门经营管理层必须参与企业战略计划工作，取得他们对企业战略目标的认可，推动企业目标在企业内部的沟通与目标分解。

（二）经营目标的确定

经营目标是战略计划和预算的桥梁，关系到公司经营的有效性和效率，包括业绩和盈利目标、资产安全等，来自公司的战略目标和战略计划，是将战略计划转化为可操作的执行计划和业务目标。确定经营目标的重点是缩小当前业绩与目标业绩之间的差距，而且通过建立经营目标(不仅仅是财务目标)，将目标与激励机制连接起来。

企业根据集团公司战略目标并结合本单位的经营目标，通过自上而下，自下而上的不断沟通并经过管理层审核，最终确定业务和职能部门的业务经营目标。经营目标的制定应确保：

（1）经营目标与公司战略目标与战略计划一致；

（2）经营目标适应公司所处的特定经营环境、行业和经济环境等；

（3）每个业务活动目标之间保持一致；

（4）所有重要业务流程与业务活动目标相关；

（5）适当的资源及有效配置；

（6）管理层制定公司经营目标以及他们对目标的负责制度。

经营计划是建立在一定的风险比较和经营假设基础上的，因此必须持续地监控和检查经营计划的执行情况，并根据实际情况修正经营计划。

（三）财务预算的确定

企业在确定经营目标和各个业务目标后，将企业的资源如人、财、物以计划和预算的形式进行分解，以确保能够有实现其业务活动目标的资源。

财务预算是将目标分解到最低层，是经营计划的财务转化和必要的资源分配过程，确保业务目标的实现。公司可采用固定预算、弹性预算或滚动预算等方法编制预算。财务预算需经集团公司批准后以文件形式下达执行。

四、全面预算管理中的几个误区

（一）缺乏预算组织程序

很多企业在开展预算管理过程中，缺乏预算组织机构、组织职责、权利及预算管理程序。认为预算就是财务一家的事，甚至简单地把预算理解为资金支付的计划。

全面预算虽然最终会表现为财务预算，但事实上全面预算涉及企业人、财、物及日常管理等企业运行的各个方面。而这些预算并非财务部门所能左右和确定。

（二）为预算而预算

全面预算的真正作用在于确保企业战略目标的实现、是战略规划的一种量化、是生产经营管理的方向。而很多企业并没有明确的战略目标、没有战略规划、没有量化的发展方向，在这种情况下，预算的编制与执行只能是为了预算而预算，预算流于形式达不到应有的效果，反而造成了公司人力、物力、财力、时间等资源浪费。

（三）预算必须准确

认为预算必须准确。由于预算的编制受成本效益因素的制约，预算不可能包罗所有的经营现象和经营假设，它是基于一定假设基础上，对企业面临的内外部环境做出评估（包括企业面临的机遇和风险、市场定位、竞争优势、技术开发能力和发展规划等）后，根据历史数据进行的趋势判断和分析后的结果，带有较多人为主观判断。因此，在外部环境发生重大变化时，预算就会与现实出现较大差距。此时预算应上报预算委员会，办理预算的调整审批手续。

（四）只注重费用的降低

认为预算就是费用的控制，有的企业还设置了费用节约奖，而忽略了开展经营所必要的活动。这与实施费用预算控制的目的相违背。

正确的做法是：根据实施有利于企业战略的管理活动，分项制定和审查其费用预算的合理性；进行预算考核时，应首先看其中管理活动是否按质保量完成，只有在全部完成各项管理活动情况达到经营目的的情况下节约的费用才是真正的节约。

五、结束语

在实际工作中，我们应当根据企业自身的实际情况对内部控制体系进行创新，建立健全预算执行机构、组织程序等预算管理程序，做到激励与约束相统一，建立责、权、利对等的管理制度，以促进企业整体协同发展，取得最大的控制效率。

参考文献

[1]孙淑玲.对加强企业全面预算管理的认识[J].经济师，2004(10).

[2]欧佩玉，王平心.作业基础预算模型研究[J].当代财经，2004(06).

[3]孙素菊.浅议企业推行全面预算管理 实现管理创新[J].冶金经济与管理， 2003(03).

作者简介：吴灿奎（1973-），男，任职于平煤神马医疗集团财务资产部，会计师，研究方向：企业会计。

（责任编辑：李娜）