宣战与偷生

吴伯凡

跑调的“好声音”

在第一财经电视台《头脑风暴》节目中讨论国内手机业眼下非理性繁荣之话题时，本人说了一句“题外话”：“我们好像有一种很独特的能力——在最短的时间将一件本来很美好的事迅速做到让大家倒胃口，比如《中国好声音》。”

“小台格局一览无余！”《中国好声音》的中秋夜决赛尚未结束，一位曾在浙江卫视工作过的朋友在微博中这样写道。“神一样的节目”与 “神经病一样的节目”，分别是很多观众对《中国好声音》的首场和决赛场的评价。

一个本来花大价钱购买版权、一炮打响的节目，怎么在第一季的末尾就散发出浓浓的“山寨味”？山寨本来是一个具有法律色彩的字眼——让人首先想到剽窃、侵犯知识产权，但“山寨”更是一个产品品质概念——让人瞬间联想起粗糙化、劣质化。在《头脑风暴》中，有人把本次众多企业涌向手机制造业称为“山寨手机的2.0版”，立刻引来了反弹的声音。“当我们口口声声说国产手机如何山寨的时候，我们不要忘了三星就是一家靠山寨发展起来的企业，现在三星已经有挑战苹果的实力了。山寨真有那么可怕和不堪吗？乔布斯当年不也山寨过施乐的技术吗？也许山寨就是中国制造业升级的必由之路！”

这种观点听起来掷地有声，实则是对三星和山寨的双重误解。三星的确在相当长的时间内靠模仿甚至抄袭发展，但三星的基因里有一种容易被忽略的反山寨因素。山寨的本质不是抄袭，而是粗糙的、投机性的、只重短期利益的抄袭。而三星在模仿、抄袭的同时，却逐渐形成了一种投资未来、谋求长期竞争力的文化。李健熙的产品周期理论对三星的成长至关重要。他把产品分为四种：种子产品，苗圃产品，果木产品和枯木产品。一个企业要想持续成长，必须意识到眼下正赚钱的产品（果木产品）终究会过时，成为“枯木产品”，所以在生产果木产品的同时，必须摒弃将眼前利益最大化的经营理念，投入巨大的资源到“种子产品”和“苗圃产品”上。这就是一种典型的反山寨的文化基因。

反观很多山寨手机厂商对于手机产业并没有责任意识，进入这个行业只因为眼下它是一门可以迅速赚钱的“好生意”。只要秉承“好生意”（而不是持续地做好产品）的经营理念，粗糙、劣质就是必然结果。《中国好声音》在如此短的时间内山寨化，正是因为做这个节目的人，从一开始就把它当作是“中国好生意”。

华为“被拒”的警示

近一年来，有关美国对中国企业打压、阻击的新闻不绝于耳。如中国概念股频频被做空，中国光伏产品遭受贸易制裁，三一重工在美建风力发电场被阻。最近的热门新闻莫过于，美国众议院情报委员会发布的针对中兴和华为“可能对美国带来安全威胁”的调查，这一事件不仅对这两家公司，对中国的电信设备行业，甚至对中国企业的国际化进程，都具有标志性意义。

迄今为止，美国阻止中国企业的方法和借口经历了一个“三级跳”的发展过程。中国企业国际化处于产品市场国际化的初级阶段时，中国产品往往对美国本地产品形成明显的价格优势，于是“反倾销”就成了遏制中国企业的主要手段。随着中国企业的成长，产品中的技术附加值越来越大，“侵犯知识产权”就成为了新的借口。最典型一例就是2003年思科起诉华为侵犯其知识产权，双方虽最终和解，但只是从热战转向冷战而已。

而现在，冷战又已转化成一种特殊的热战。

在这10多年间，思科与华为之间的竞争格局已经发生了巨大变化，甚至可以说发生了某种逆 转。2000年思科销售额180亿美元，其CEO钱伯斯当时被媒体称为“这个星球上最伟大的CEO”。但之后10年对思科来说是失去的10年，2010年，思科的销售额是432亿美元，比10年前只增长了一倍多，市值下降 至900多亿美元，不到峰值的五分之一。而2000年的华为，销售额仅220亿元人民币，海外销售额仅1亿多美元。今天的华为，售销额高达2200亿元人民币 （300多亿美元），是2000年的10倍，其中海外销售额占六成以上。华为不仅销售额与思科旗鼓相当，而且将触角伸向了亚洲、欧洲、非洲、南美洲，而思科在这些区域的市场份额却越来越萎缩，越来越向美国本土退缩。

时至今日，对华为和中兴来说，北美已是它们在全球要征服的最后一个区域。一旦它们占领美国本土市场，也就意味着思科的最后防线被突破，销售额、利润势必会大幅下降，本已不高的市值会骤然下跌。甚至有人预言，彼时，思科可能会面临被华为收购的命运。

思科显然已经意识到这种可能出现的前所未有的危机。阻止华为的进入，对它已成生死攸关的事情。由于思科已经无力通过正常的商业竞争阻挡华为和中兴的进入，只能采取非常手段，即游说美国国会，以非商业的理由来阻击华为和中兴。此次美国国会发起的调查中，思科的身影时隐时现，关于这一点，便连美国本土的媒体，如《华盛顿邮报》也有所报道。

当倾销和侵犯知识产权的打击力已不够强硬时，就只能以最强硬的理由——国家安全作为最后的防线。美国国会不可能也没必要提出实质性证据，只要表达怀疑和猜测，就足以成为拒华为和中兴于门外的理由。对于华为和中兴来说，被拒的确是一种失败，但从另一个角度看又是一种胜利，从倾销、侵犯知识产权到危及国家安全，罪名的升级已表明中国企业的进步，它们已拥有让美国巨头恐惧的实力。从某种意义上说，华为应该感谢思科的穷追猛打。

在崛起过程中，我们不得不直面这种状况：各行业国际巨头必然不愿意看到中国对手崛起，被排挤、被打压正在成为一种常态、气候，中国企业只能在这种气候下生存、进化。但大多数中国企业还想在“比较优势”的小生态里偷生，回避国际化的主生态，却未意识到偷生的空间将越来越小。

当然，对于华为、中兴、三一重工这些已经进入主生态的中国企业来说，如何进化同样是一个难题。它们不得不全面理解和把握来自新气候的压力。提高产品和服务的竞争力，只是进化的一部分。公司治理的透明化和公开化，与所在国家的政府、企业、媒体、公众进行对话和沟通的能力，是中国优秀企业在国际化竞争的新环境、新气候下进化的必修课。而这恰恰是华为目前最为缺乏的竞争力。

雷士闹剧启示录

“吴长江、阎焱、朱海三人在雷士风波之后首次共同公开亮相。三人表示，之前的风波是因为对公司管理方式的意见不同，并无权力利益斗争，如今已经达成和解。契约精神让他们重新走到一起。鼓掌。”金蝶国际软件创始人徐少春这样评说持续数月的雷士纷争，就差加一句“度尽劫波兄弟在，相逢一笑泯恩仇”了。

这样的结局并不让人诧异。正如我们多次看到的，过度声张、被媒体热炒的仗往往以不了了之收场。最后的结果表面皆大欢喜实则温温吞吞，让爱看热闹的人觉得意犹未尽。曾经势同水火的双方突然坐在一起，收敛起锋芒，共话未来，好像压根儿没有谁是输家，在握手言和时没有哪一方感到尴尬。人们其实明白，和平是战争的最终目的，而和平总是包含着让步，只不过有主动和被动之分、小和大之分。在雷士的“和平”里，显然有赢家和输家，只不过赢家给足了输家面子。

以凶猛著称的阎焱过于倚重自己所擅长的手段了——通过运作资本来运作人。这一次，他遇到的是一个习惯于给自己找不自在却又总能绝处逢生的人。阎焱的手法之凌厉、心思之缜密自不待言，但面对在江湖中积累了丰富关系资本、练就了看似粗糙实则绵密的身手的吴长江，他显出了稚嫩和乏力。在他眼里，企业常常是一张张报表，背后复杂的、活生生的人、事和关系常常被忽略。但最终，长期在虚拟经济中打拼的阎焱领略到了吴长江这个被赶出门外但仍死守在门口的“野蛮人”的蛮力，他意识到，如果陷入与吴长江的持久战，雷士这根已经拿到手的冰棍很快就会化掉，这场没有赢家的战争必须终止。

一个企业的资本至少由三部分组成：金融资本、人力资本和社会（关系）资本。在资本市场上纵横驰骋的资本家，一旦进入实体经济马上会感到后两种资本难以运作，尤其是当他想掌控的企业是由一个不按常理出牌、动作野到匪夷所思的人（比如吴长江，比如宗庆后）一手做大的企业的时候。

战争的破坏性不言而喻。但战争能让交战双方充分地感受到彼此的底牌，感受到在僵持中被遮蔽的种种情景，所以说战争是一种特殊的沟通。如果这种沟通的成本没有大到无法承受，战争的后果不至于无法收拾，这种沟通还是值得的。结束战争所需要的勇气和魄力，以及对结束战争的时间点的把握，有时比发动战争的勇气、魄力和判断力更重要。（插图／农健）