成本企划原理及约束条件研究

【摘要】成本企划是流行于日本企业的一种成本管理模式，它在20世纪70年代帮助日本丰田汽车业解决了汽车成本骤升的问题，因而受到了全世界的关注。本文以成本企划的基本原理和理念分析为基础，重点探讨了成本企划的应用条件，目的是提高成本企划在我国企业成本管理中的实用性。

【关键词】成本企划目标成本企业文化

随着市场竞争的加剧和消费者个性化消费习惯的形成，企业必须保证产品能够满足消费者质量与功能方面的需求，并且能够确保目标利润的实现。根据日本丰田汽车公司的定义，成本企划是为控制成本及确保目标利润，从新产品的构想至进入生产阶段前的综合性成本管理制度，即一项纸上的成本管理活动。成本企划使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。成本管理也不再是一项独立的工作，而是整个产品开发过程中的一部分。1973年石油危机，日本丰田汽车在新车开发和车型更新中，借助于成本企划管理模式解决了当时传统成本管理无法解决的汽车成本骤升的问题，一举确立了在汽车市场上的霸主地位。因而研究和探索成本企划模式对企业建立成本优势具有重要的意义。

一、成本企划的核心原理

成本企划的原理是把目标成本产生的压力向横向和纵向两个方向挤压和传递，成本压力的设计与传递是成本企划的核心。

（一）成本压力设计

任何一种构思成熟的产品都要在图纸上进行规划，这种纸上规划是对产品生产和成本形成的预演，通过目标成本对预演过程进行成本挤压。也就是说在产品的企划与设计阶段就必须关注产品的成本，并对产品的可允许值进行设定。这就意味着成本企划把成本管理的立足点从传统的生产现场转移到了产品的规划、构想与设计阶段。所以，目标成本的确定是整个成本企划的前提和核心。目标成本规划的过程首先要从如何满足市场以及顾客对产品的性能、质量和价格入手。由市场驱动的目标成本规划旨在确定能够维护市场竞争地位的可允许成本，并通过可允许成本的概念将市场竞争的压力传递给产品设计者，以及产品零部件的供应商。

（二）成本压力传递

由市场驱动的目标成本规划完成后，接着需要进行的是“产品层次的成本企划”，即对产品的目标成本进行分解，以便将目标成本的压力传递给各水平的各个责任中心；然后再进行“零部件的层次成本企划”，即将产品目标成本分解到零部件的层次上，将成本压力转移给供应商。这样，供应商也必须想方设法设计出符合目标成本要求的零部件，以保证供应商在将零部件提供给企业时也能获得足够的利润，从而将供应商纳入到了企业成本企划体系。可见，零部件层次的成本企划旨在将产品层次的目标成本压力的一部分传递给供应商，意图是压迫供应商必须与产品制造商联合探索降低成本的途径，从而与制造商结成战略联盟关系。这样，成本管理的范围不但可能由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期，超出了单个企业的界限，使得在成本管理问题上可以实现企业与企业之间的联合，同时提高产品制造商和零部件供应商的竞争实力。以松下为代表的日本许多先进的制造企业目前实施的“零库存”存货管理模式就是与零部件供应商企业共同合作的体现，是成本企划思想在存货管理领域的延伸。

二、成本企划的核心理念

成本企划在日本得到了相当广泛的应用，给企业带来的回报也是显而易见的，所以受到了企业家们的青睐。其主要创新点如下：

（一）市场驱动

市场竞争是成本管理创新的驱动力。当前，消费者个性化消费倾向已经形成，生产技术革新速度仍然在进一步加快，导致产品生命周期日益缩短，竞争日趋激烈，企业必须在有限的前置时间内开发设计出高品质、多功能、低成本和低价格等具竞争优势的新产品。成本企划以市场为出发点，以最具竞争力的市场价格为目标成本的立足点。成本企划中各层次的目标成本都直接或间接地来源于激烈竞争的市场，基于市场驱动的目标成本显然是为了增强企业在竞争中的成本优势。在传统的成本管理模式下，一般是先设计出产品，再计算产品成本，然后再开拓市场。而成本企划是基于最可能赢得消费者认可的售价出发，减去期望利润来倒挤目标成本，这样就可以把目标成本纳入企业战略管理系统。

（二）源流管理

从某种意义上讲，设计就是在图纸上“制造”产品，一个完成了的产品企划就等于是在图纸上对产品的制造过程进行了一次“预演”，预演时赋予的各种条件就是实际生产过程中具体各项要求事项的体现。既然实际制造过程必然发生成本，那么就应当将成本因素筑入到产品的设计过程。这意味着，成本管理的“重心”必须从生产阶段前移到开发设计阶段。有资料表明，产品成本的80％在产品的最初设计中就已经注入，等到进入生产阶段后，产品成本控制的空间就变得非常小了。为了有效应对这一问题，成本企划提出了源流式成本管理的思想，将管理产品成本的重心从生产阶段转移到设计阶段乃至构思、开发、策划阶段。

（三）成本筑入

“成本筑入”是成本企划的一个重要特征，它是指以价值工程方法求解最佳成本结构的行为过程。所谓最优的成本结构，是指产品成本与产品实体部件、加工方法及加工精度等性能值的最优组合。可以形象地讲，成本筑入即在“图纸”上进行生产，图纸中设定的生产条件就是对现实生产过程模拟，同时将产品成本随同产品生产一并核算，即注入成本。如果图纸上注入的成本能够排除了各种无效作业，那么就等于制造现场成本迫近了事前设定的目标成本。

（四）前馈控制

与传统的事中和事后控制为主的反馈控制模式不同，成本企划是一种对产品进行前馈控制的模式。它是在图纸对制造过程和成本形成过程进行“预演”，通过“预演”中得到的信息及时地调整策略来控制产品成本。成本企划认为，由于生产设备、工艺、流程等生产条件在企划设计阶段大部分就已经确定了，进入制造阶段后，产品成本可改善的空间极为有限，成本企划要求将降低产品成本的“重心”由生产阶段追溯至研发和设计阶段，以避免后续制造过程中出现大量无效作业耗费。

三、成本企划的应用条件

（一）成本观念

成本企划必须摒弃落后的“成本降低”观念，代之以战略成本管理观念。战略成本管理要求成本降低以为损害企业竞争地位为前提，如果成本降低策略会削弱企业竞争地位，那么就应当放弃该策略；如果成本增加策略可以提升企业竞争地位，那么就应当实施该策略。成本企划还要求摒弃传统的“制造成本”管理观念，树立产品生命周期成本观念。传统成本管理观念局限于产品的实体形式，将成本管理的注意力主要集中于产品的制造过程，这一观念是与传统的生产方式相匹配的。因为在传统的工业生产条件下，生产组织方式以规模生产为主，产品技术含量不高，产品成本以制造成本为主，为产品生产服务的研发和售后服务等成本所占比重较小。随着产品成本中知识含量的增加，产品成本结构中的研发费用、后援成本的比重日渐上升。当非产量驱动的研发和后援成本上升到一定程度的时候，就必须将传统的制造成本扩张到产品整个生命周期，即树立“产品整体”的概念。

（二）组织机构

由于成本企划是以产品的整个生命周期成本为管理对象的，它要求多部门通力合作，因而必须设置专业的成本管理机构，以打破原有的“接力式”的产品开发流程。成本管理机构由产品经理主导，横跨研发、生产、销售、财务等职能部门。在这种横向的组织结构体制下，供应商从一开始就可以介入到产品开发之中，成本企划小组要为供应商设定零部件的目标成本，而不是等到图纸出来之后再向供应商订货；工艺人员也不需要等到产品图纸出来之后才进行工艺设计，而是直接参与到产品设计过程，以及时发现工艺设计对产品成本的影响；财务也需要从一开始就介入产品研发过程中，及时地测算产品成本及零部件成本。由于成本企划各阶段作业重叠，可以扩大产品研发的作业面，缩短产品生产的前置时间，提高劳动效率。

（三）文化基础

成本企划是一种全员参与的成本管理形式，它需要以集体主义精神为主要特征的企业文化才能启动。成本企划之所以诞生于日本并在日本取得成功，其中一个十分重要的原因是日本是一个有着深厚的集体主义文化根基的社会。在这种企业文化氛围中，个人与组织融为一体，人与人之间容易沟通和协作。这样的企业文化，能够使个人自愿地服从集体，并将每个人的行为导向成本企划的所指向的目标。

参考文献

[1]邱萍，张庆.作业成本管理和成本企划的比较与融合[J].财会月刊（综合版），2007(01).

[2]赵秀芳.试论成本企划及其创新[J].生产力研究，2004(01).

[3]孙菊生，曹玉珊.目标成本规划解析——兼议邯钢经验与目标成本规划的区别[J].会计研究，2000(05).

作者简介：王芳（1978-），女，任职于平煤神马医疗集团财务资产部，会计师，研究方向：会计。

（责任编辑：李娜）