企业长盛不衰的秘密

柏唯良

诺基亚的故事给我们带来了两个简单而重要的启示：一、在行业边缘寻找未来；二、创造新公司去参与新的游戏。

近期，我在北欧国际管理学院讲授阿里巴巴的营销时谈到一个话题：像阿里巴巴这样的公司从苹果公司是学不到什么东西的，因为阿里巴巴本来就知道苹果成功的秘诀——通过创新和执行迅速地站到行业顶端。

阿里巴巴需要学会的，是如何成为一棵常青树。

阿里巴巴更应该去研究在一次又一次的经济萧条、世界大战、通货膨胀以及政治、经济和技术等方面的冲击下，诸如通用电气和飞利浦这样的公司是如何保持长盛不衰的（与这些威胁相比，用户偏好和技术的变化都算是相当小的威胁了）。

阿里巴巴还可以研究诺基亚和Friendster（Facebook的前驱）这样的公司是如何迅速丢掉行业霸主地位的，并从中吸取教训。下面我们来着重看一下诺基亚，这个苹果公司之前的业内霸主。

根据2009年诺基亚针对苹果的诉讼，“苹果在其所有的移动电话、便携式音乐播放器、平板电脑和计算机中都实质性地侵犯了诺基亚的专利。”诺基亚一定有十分确凿的证据，因为在2011年6月，苹果同意向诺基亚支付相当于iPhone收入1%到2%的专利授权费用。

问题就在这里：如果苹果公司所有的产品都是基于诺基亚的技术，为什么诺基亚反而丢掉了市场份额的宝座？这不像是诺基亚研发部门的错误，那么难道是营销的问题？

在我看来，令人担忧的预兆早在2003年就出现了。这一年，诺基亚的三位高管出版了一本名为“Mobile Usability”（《移动可用性》）的书，书中写道，“说起为移动设备用户带来产品设计的创新来，诺基亚是毋庸置疑的业内标杆。在这本书中，我们将首次揭示诺基亚给可用性带来变革的过程和工作方法。”

把公司成功的秘诀写到书中，这可不是个好主意。但更让人担忧的是这本书背后隐含的自大态度：作者认为诺基亚能把自己成功的秘密告诉全世界而不需担心竞争，因为只有诺基亚才有那个智商去做书中所说的事。

殊不知，当自己洋洋自得的时候，正是最危险的时候！英特尔公司总裁安迪·格鲁夫曾经以“只有偏执狂才能生存”来命名自己的著作，而诺基亚的高管们显然恰恰是偏执狂的反面。我敢断言，现今苹果公司的高管们——就算史蒂夫·乔布斯依然在世——可不敢写这样一本书出来。

诺基亚确实曾经推出了苹果后来推出的每一项创新——包括应用商店在内（诺基亚俱乐部）。但是从产品设计的角度来看，诺基亚的手机（事实上，不仅仅是诺基亚一家）一直无法跳出传统手机外观的窠臼。

在过去的很长一段时间里，手机的外观都是曲线设计的，公司们一直都在努力把手机做得更小，因为第一个移动电话实在是太大了。技术上的革新让手机的尺寸越来越小，但尤其困扰男性用户的一个问题是：手机、屏幕、键盘都变得太小了，曲线的外形设计也太不便于把手机放到夹克或牛仔裤的口袋里。市场在呼唤一款配备好用键盘的平板手机，诺基亚却无法摆脱手机等于电话的老观点。

Palm和RIM公司（黑莓）最先推出了方便输入文字和发送电子邮件的手机。这些公司的基因中并没有手机的元素，这反而使得它们更容易跳出思维的定势。同时，它们的迅速崛起也揭露了诺基亚在高端市场中对新产品设计的抵抗力是多么的脆弱。

苹果以前也不是一家手机制造商。这家电脑公司曾经把电脑安装到了屏幕里——屏幕就是电脑。这一次，他们沿袭了老办法，把它用到了手机上。

诺基亚制造了各种各样的手机，拥有大量的型号，却没有哪个型号能像苹果那样改变了手机的形象。在手机的设计方面，诺基亚还是无法跳出思维定势。

战略则是诺基亚无法跳出定势的另一个方面。经过长期的进化，当时的诺基亚已经是成熟市场中的霸主，它向不同的用户群体提供大量各种型号的产品。与此同时，诺基亚也通过与众多电话公司和经销商的合作来确保市场覆盖。

但是，在一个新兴的市场（比如智能手机市场）中，公司不应该投放过多型号的产品。因为新兴市场中的消费者不愿意冒险，而更乐于购买其他人都买的产品。众所周知，早期的轿车都是黑色的。

进一步讲，一家公司应该只通过一家经销商来打造市场，当渠道商们的利益会彼此冲突时尤其应该如此。苹果的策略恰好与此相合：一个型号（iPhone）——一个合作伙伴（AT&T）的组合正是打开新兴市场的绝配。诺基亚却很难执行这样的战略，或许也正是这样惹恼了大多数的经销商。当时的诺基亚应该做的是创建一家全新的子公司，使用全新的品牌名、独立的总部以及全新的一切来开拓智能手机的市场。

一家来自行业外围的公司趁着新生态系统的兴起对整个旧生态系统发起了冲击，这正是导致诺基亚失势的致命威胁。这个成功的搅局者没有尝试加入现存的生态系统，而是从边缘开始蚕食，最终摧毁了它。索尼、爱立信、三星、摩托罗拉和宏达电从来都没有对诺基亚构成过实质威胁，因为它们都和诺基亚生存在同一个生态系统中。

诺基亚错误地判断了威胁所在，它没有足够重视苹果的入侵。有消息说，诺基亚当时的内部分析认为只有一小部分的用户会愿意使用屏幕上的虚拟键盘。

不幸的消息是，典型的搅局者正是通过“占领1%市场中的100%”的市场细分战略来获取成功的。苹果的iPhone通过其“屏幕=手机”的设计从外围侵入市场，当年Facebook最初的市场更是狭窄到令人无法想象——仅仅是哈佛大学的学生。

诺基亚的经历说明，公司要想发现关乎生存的致命威胁（并找到未来发展的新方向），只关注大的直接竞争对手是不够的，还必须注意在市场边缘获得成功的外围参与者。聪明的公司甚至会亲自在外围建立子公司来作为保险。

通用汽车的土星事业部及其在中国的运作，IBM在个人电脑方面的经营，诸如此类的企业案例说明，庞大、官僚的老牌公司们可以通过创建独立的机构——或者说是公司的孩子——来获取赢得新兴市场的潜力。飞利浦也通过合资创建阿斯麦公司（ASML）而在计算机芯片制造业占据了统治地位。

阿里巴巴拥有一项巨大的优势：它已经在早期成功的基础上给自己添加了新的公司：新的名字、新的商业模式。阿里巴巴有自己的孩子。即使有一天最初的阿里巴巴公司消失了，但诸如淘宝这样的后代依然会继续生存下去。当诺基亚消失的时候，一切就都结束了：诺基亚没有子女。一家公司可以以创造新公司为主业，这正在成为一个新趋势。

所以，诺基亚的故事给我们带来了两个简单而重要的启示：一、在行业边缘寻找未来；二、创造新公司去参与新的游戏。