企业骨干员工队伍建设思考

宋四奋

[摘要]骨干员工是企业的核心和代表，具有稀缺、高价值和难以替代的性质。人才队伍建设是企业发展的关键，本文指出了企业经营骨干员工队伍的紧要性和紧迫性，分析了如何选择判断骨干员工以及影响骨干员工队伍稳定的主要原因，探索了抓好骨干员工队伍建设的基本思路。

[关键词]骨干员工队伍流失风险建设

企业骨干员工是指那些或拥有专门技能、或掌握核心业务、或控制关键资源，对公司战略发展目标的实现和经营管理的推进起着巨大作用，并且在企业文化的形成和弘扬中发挥主导地位的员工。和一般员工相比，企业骨干员工拥有以下特征：一是具有较高的学习能力和创新能力，追求成就感；二是能够创造、发展企业的核心竞争力；三是能够提高企业的经营管理水平和企业的经济效益；四是务实、忠诚、积极、自主意识强并拥有相对独立的价值观和牺牲精神。在人才市场上，骨干员工队伍是各个企业主要的争夺对象，他们“跳槽”的资本最大、机会最多。骨干员工的流失，往往引起管理的被动、技术和市场的流失，甚至对企业造成难以估量的损失。

在企业充满变化和挑战的环境下，要保生存、保发展，建设一支优秀的员工队伍就显得更为迫切和重要，本文就骨干员工队伍建设问题谈谈自己的一些看法和观点。

一、骨干员工队伍的基本选择与判断

建设骨干员工队伍，要放在企业的发展建设的每个阶段，有针对性地选、用、培养。首要的环节就是选择和判断。

1.学历问题

人的能力不可能先天固有，而是通过学习和实践得到不同提升。学习，特别是学历教育对一个人的成长、成才至关重要。一般而论，学历高则在一定程度上代表知识基础比较好。但学历本身是对一段学习过程的记录，是反映过去的情况，一个人的学识未必与学历保持一致。在当前的情况，只有保持锲而不舍的学习精神、保持与时俱进的学识才是最重要的。因此，选的标准之一是学习精神而不是学历。

2.资历问题

一个人参加社会实践过程的记载，就是他的资历。长期在不同的岗位上不同的单位工作，有比较丰富的实践经验和曾经的良好业绩，是一个人被企业、被社会认可的一种方式。但选择正确的人，资历只是作为必要参考，而不是必要条件。因为，如果有人虽然资历很深，但如果本身素质和工作业绩长期停滞不前，势必造成一种错误的判断。因此，选人的标准之一是现实的努力进取而不是曾经的业绩辉煌。

3.促进发展是选人的根本问题

《国家中长期人才发展规划（2010-2020年）》中提出，人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。对于企业来讲，骨干员工肯定是人才，具有较高的能力和素质。但是，人才未必是骨干，如果人才不能立足本职岗位、并以现实的业绩和成果促进企业的发展，那么，这个人才就不是企业的骨干员工，骨干员工总是会和企业的发展紧密联系在一起。

二、骨干员工队伍容易流失的原因分析

企业要采取有效的措施留住自己的骨干队伍，减少骨干员工流失对企业造成的影响和损失，就要对当前的客观环境进行综合分析。

1.外部经济环境

企业和员工都存在于社会中，社会环境大背景对骨干员工流失的影响是巨大的。随着我国经济的高速发展，人才短缺现象的出现加剧了人才竞争。伴随经济体制的完善与发展，外资、合资、民营等新的企业模式体现出了国企所不具有的开放与活力，导致国企员工纷纷离职投身于更具有市场观念的其它类型企业。不同企业之间的人员相互“跳槽”的现象成为一种常态，骨干员工的流失与风险管理对企业管理的水平提出了前所未有的挑战。

2.外部市场的拉动及工作机会

我国经济的飞速发展加大了其对高层次人才的需求，而骨干员工的市场稀缺性导致供小于求，从而给骨干员工提供了较多的市场工作机会，也导致外部市场的拉动力加大，很多公司都承诺高薪、住房和好的发展机会来吸引高级人才加入，如果企业在薪酬、福利、企业文化等方面竞争力不强，不能满足骨干员工自我实现的需求，强烈的外部驱动很容易造成企业骨干员工的离职。

3.企业管理体制的相对落后，是造成骨干员工流失的主要原因之一

有些企业的一些管理理念、运营机制、管理特征等都可能对员工的满意和承诺产生影响，转而与离职意向、离职相联系。企业运营如果不能主动关注经济形势的变化，主动参与市场化竞争，体现在企业管理上往往是没有把人才资源的开发利用提到应有的高度加以重视，那么人才流失是很自然的事情了。

4.激励不足

企业留住和吸引骨干员工的关键之一是是否承认和体现员工的价值，使员工得到应有的尊重和地位。较为显性的体现是薪酬福利，内在的是员工的发展机会和自我实现能不能得到满足。

5.企业文化

企业价值观只有得到广大员工的普遍认可，并与员工的价值观保持一致，才能增强员工的归属感和满意度。企业文化得不到广大员工的认可，企业就缺乏足够的向心力和凝聚力，激发不起员工更大的工作热情，进而导致人员的不断流失。企业如果存在着官本位的企业文化，领导与员工之间有着分明的界限，上下级之间地位差异明显，沟通不畅，员工个人得不到尊重，感受不到自己对企业的责任和企业对自己的重视，久而久之产生失落感，影响企业人员结构的稳定。

三、骨干员工队伍建设的主要思路与对策

骨干员工队伍建设在实践中的一般思路与对策：

1.发展是硬道理

如何吸引和保留骨干员工，企业的发展是硬道理，只有企业发展了，企业的前景才有吸引力，才会创造更加有利于吸引骨干队伍的环境，创造有利于骨干员工发展的空间，也就是要坚持用发展的观点解决发展中遇到的问题。

2.分类管理是前提

企业首先要清楚自己员工队伍的状况，当然这个状况是不停流动和变化的。要对员工队伍进行分类并把更多的注意力集中到骨干队伍建设上——了解企业的骨干员工并准确了解他们的想法和需求。企业必须明确哪些员工是经营管理的核心，是骨干员工队伍，能够真正推动企业实现科学发展。在此基础上明确分类管理的思路，制定针对性地培养、保留骨干员工的措施。

3.合理机制是动力

部分企业人才流失的深层次问题是僵化的体制导致了用人机制、分配机制的不合理，要依据科学和完整的骨干员工绩效评估体系，及时对其工作给予客观、公正、全面、准确的评价。通过体制机制改革，可以调动企业经营者的创业激情，进而更新人才观念，实行优胜劣汰的用人机制，分流冗员，为企业解除了负担，才能使在用人上留有余地。

4.合适的薪酬是基础

合适的薪酬是一个相对的概念，应该具有外部竞争性和内部公平性。吸纳和留住骨干员工，几乎是每个企业必须认真思考和面对的问题。一般员工好找，骨干员工难求，如果薪酬水平不具备竞争性，那最容易流失的正是企业的骨干队伍——核心、关键人才。所以，骨干员工的薪酬在行业内的企业间至少要体现为中等水平。同时薪酬体系应体现内部的公平性。特别是对于骨干员工，要保持薪酬的刚性原则，否则工作态度、效果、质量和对企业的忠诚度都会有产生重大影响。

5.使用培养是关键

给有才干的人真正提供舞台，给予更多的耐心以及培养，给予他们更大的施展空间和更宽裕的时间，帮助骨干员工成就事业。根据每类人的不同情况，帮助其制定职业生涯规划。根据个人条件与能力，大胆选拨使用，培养其全面综合素质，同时，可以通过不同岗位的轮换，培养其团队精神。除了岗位晋升之外，还要考虑为不同类型骨干员工设计不同的职业发展通道。

6.优秀文化是保障

企业骨干人才队伍的建设，首先是确立并弘扬优秀的企业文化。人与人之间最大的区别，不在性别、性格、年龄、外表、学历、背景、地位、能力、专业以及经验，而在于价值信仰以及价值判断和选择。必须要让骨干员工认同当前的企业文化，并且自觉捍卫和坚守企业的核心价值观，主动担当起践行企业文化的表率。当然，这个文化并不是指“手册文化”、“口号文化”，而是指真正影响和引导员工自觉行动的企业价值观念。当员工自己的价值观、目标与企业协调一致时，不仅会在心理上产生共鸣和强烈的归属感，也会在工作行为表现得更为主动、更加高效、更为忠诚。

7.做好骨干员工流失的风险防范

骨干员工队伍建设，风险控制是关键的一步。表现在：招聘期风险控制；契约风险控制；风险处理与管理。在这三个阶段有必要预防与控制员工流失的风险，使得骨干员工队伍建设环环紧扣，效果显著。

8.需要关注的几个关系

注重管理中以下几个关系，对搞好骨干员工队伍建设具有重要意义。

第一，经营骨干员工与普通员工队伍建设。经营骨干员工队伍固然重要，普通员工队伍建设也必不可少。特别是对企业忠心耿耿、但由于个人能力素质等客观原因进入不了骨干员工队伍的人员，要保护他们工作的积极性。也就是要妥善处理好重点与一般的关系，做到统筹兼顾。

第二，拴心留人和人员流失。正常情况下，企业保持5%左右的流失率，对员工队伍建设是一种积极的促进。需要企业认真分析的是，流失员工是骨干员工还是企业希望淘汰的员工，企业关注的重点应该是骨干员工的流失率。对于骨干员工，在当前条件无法挽留的情况下，离职前企业要进行面对面沟通，了解其离职原因，进一步改善人力资源工作不足，努力保持骨干队伍的稳定。

第三，照章办事和灵活激励。为了保证企业骨干员工队伍的稳定，需要在多个方面给予关注和政策上的倾斜。在制度上予以体现是基础，尽量避免朝令夕改的现象发生，避免造成整个员工队伍不踏实、不公平的心理感觉。但是，在出现特殊、影响重大的骨干员工流失等问题时，在履行一定程序的基础上，可以根据实际情况用灵活方法、适当的宽松幅度予以处理。但从长远、根本上来讲，规范完善的规章制度是处理问题的根本依据。

参考文献：

[1]李庆超.留住企业的骨干员工[J].中小企业管理与科技，2012

[2]袁晓东.核心员工队伍建设:国企竞争力的根本[J].当代经济,2003

[3]董姝妍.企业核心员工流失问题研究[D].东北财经大学,2005