浅析民营企业管理问题的系统解决方法

张振刚

[摘要]非公有制经济是我国国民经济的一个重要组成部分，民营企业是我国非公有制经济的主要表现形式。长期以来，经营灵活，增长迅速，为整个国民经济的发展做出了积极贡献。但民营企业受各种发展因素的影响，在企业管理方面长期存在一些突出的问题，特别是在经济困难和社会压力集中出现的一个时期，这些问题表现的尤为明显，严重影响了民营企业自身的发展，甚至可能影响到整个国民经济的稳定。而这些问题的解决，仅仅依靠简单的一种方法，解决一个单一问题的思路一般很难达到理想的效果。本文以管理实践为基础，以系统解决问题的思路，力求在具体步骤和方法上实现突破，为众多民营企业提供可供借鉴的解决途径，从而有效提升企业的整体竞争力，为中国民营企业的健康持续快速发展注入新的动力。

[关键词]民营企业人力资源系统管理方法

2012年成为我国民营企业发展最为焦灼的时期。“当前我国民营企业面临的经济形势比2008年国际金融危机爆发时更加复杂。成本高、税费高、融资难、招工难的‘两高两难问题导致民营企业，尤其是小型微型企业生产经营困难。”（经济参考报2012年1月12日第二版《2012年民企面临形势更复杂》）在这个时候，研究中国民营企业所面临的发展形势和具有普遍性的管理问题并提出系统的解决方案，对广大民营企业的生存发展和中国经济的企稳回升都具有十分明显的现实意义。

一、 民营企业管理方面存在的主要问题及其表现

本文所指的民营企业是指民间私人投资、经营、享受投资收益和承担经营风险的法人经济实体。截至２０１１年9月底，全国实有企业1228.21万户（含分支机构），内资企业实有1183.24万户，其中私营企业941.3万户，占全国企业总数的76.64％（数据来源于国家发改委网站2011年11月16日经济体制综合改革司改革快讯）。

2008年以来，在国际金融危机冲击下，受外需不足影响，大量的外向型民营企业出口订单骤减，民营企业，特别是小型企业融资困难加重。受国内消费需求不足的影响，民营企业生产经营困难，投资愿望下降。而在社会方面，就业压力明显加大，劳资矛盾有所增加，市场秩序混乱现象增多。受经济困难和社会压力的影响，民营企业存在的管理瓶颈迅速突现，大量问题集中爆发，严重影响了众多企业的健康发展。这些问题集中表现在以下几个方面：

第一，最直接最表像的管理瓶颈──人力资源短缺的瓶颈。民营企业在用人时，往往有股“狠劲”，一般不会出现人浮于事的局面，但却经常在快速的发展过程中，在一次次上台阶，上规模，实现更高数量级的飞跃时，发现人力资源短缺。人力资源成为公司发展的短板，制约了“企业木桶”水平线的提高。这种情况，多半会刺激企业大力招募外部人才，同时也大力培养内部人才。但由于人才，特别是适合于特定企业使用之人才，其贡献比之其投入，总有相当的滞后性，其需求比之其供给，总有相当的稀缺性，经常流失，致使企业总处于人力资源短缺的现状。

第二，最根本最复杂的管理瓶颈──规范管理体系的瓶颈。民营企业的管理体系很不规范。决策随意性极强，企业内家族成员遍布。部门设置缺乏科学制衡，却不乏处处制肘之事。岗位编制比例往往超强度配置，一人当作两人用，员工根本没有时间学习和上进。管理体系立意不高、气魄不大，不能吸引来人才，不能培养出人才，不能挽留住人才，也不能任用好人才，实际上是人力资源短缺的根本原因。随着企业快速发展，必须对原有管理体系作全面更新，以符合新的战略发展需要，不仅要从根本上渐进地解决人力资源问题，而且要解决发展机制、分支机构、业务战略等问题。但要建设规范管理体系，又会遇到两个最大问题。首先就是企业最高决策人员思想观念的障碍，受不得规范管理体系约束；其次就是规范管理体系的建设对眼前业务发展的影响，很多企业保守派往往以妨碍业务开展为借口反对管理体系建设，在“业务为王”的民营企业，总是成功，而且屡试不爽，成为规范管理体系不能建立起来的最大障碍。

第三，最容易忽视但十分关键的管理瓶颈──职能管理瓶颈。由于创业的艰辛和多年市场磨练，民营企业往往“重武轻文”，高度重视业务管理和业务开拓方面的投入，由于职能管理的经济效果很难直接体现，对职能管理──战略、人力资源、资本运作等领域不够重视，致使职能管理成为管理体系的薄弱环节，影响企业进一步开疆拓土、冲锋陷阵，变成“能攻不能守”,“后方空虚”“支撑乏力”“粗放式经营”的局面。一些民营企业虽然认识到需要加强职能管理，但一不知道方法，只知道套模式；二不尊重科学规律，一味急功近利。一旦模式套用失败，不能达成近期效果，就怀疑职能管理功效，领导减少关注，企业减少投入，使企业的职能管理沦为“打杂”、“装饰”地位，成为民营企业不能实现管理"质"的飞跃的根本原因。

二、民营企业管理瓶颈的主要成因

民营企业之所以会存在难以逾越的管理瓶颈，并非企业没有进行过管理提升，也并不是企业没有管理改进的强烈愿望。相反，很多企业管理改进的愿望十分强烈，管理提升的尝试千转百回，但最终仍然不能摆脱困境的影响，无法实现管理上的飞跃。深刻的思考这一问题存在的根本原因，主要是大多数企业在管理改进过程中，都仅仅只强调了一个方面或几个有限的局部，而没有将一个企业的整体和这个整体的一个相对较长的时期，作为管理改进的目标去研究、去挖掘、去持续推动，从而出现管理改进的反复。而所有反复的结果，都可能集中表现为历史管理问题的一种或多种情况的重现。这些反复出现的问题，便是我们要努力突破的管理瓶颈。

三、民营企业管理问题的系统解决方法

一般企业，在提出管理问题时，都表现出了对解决方案需求的紧迫性，很希望在很短的时间内可以形成一个完整的措施，让企业内部控制和激励能同时达到理想的效果。客观的讲，这是一个思想的误区。对于企业这个系统性很强的组织来讲，任何一个因素的变化都可能对其他因素产生影响。因此，要使出现的问题得到持续有效的解决，就必须以系统为基础，从实际出发，有计划有步骤的持续推进，才有可能使企业存在的问题得到全面的解决，使企业可能出现的问题得到有效的防控，建立企业自身富有竞争力的免疫体统，从而使企业的管理水平得到持续提升。为了满足企业的实际需要，可以将系统解决方法分为短期措施和长期措施两个部分，进而使企业能够在短期内防控风险，提高效益，又能够在长期发展中持续改进，保持卓越。

1.短期措施

（1）实施基于固有基础上的组织变革

组织变革在民营企业中的实施，应充分考虑家族、亲情、友情等因素，即通过设计新的组织构架、补充新的管理人员，对管理权限和责任进行重新分配，以保障各项工作能够有序开展，同时也确保组织能够平稳过渡。在这一过程中，一是需要形成相对规范的组织构架，固化大多数决策层、管理层的岗位和人员。二是要明确每个岗位的原则性职能，而并非需要立即将岗位职责明晰化。三是要注重招聘、培训新的管理人员（包括管理层和执行层），以实现整个团队的市场化和生命力。

（2）进行以重大事件和核心业务为导向的责任分解

在管理团队相对稳定的时候，即可将企业中的重大事件和任务进行梳理，围绕每一件重大事件和任务的处理解决过程，从环节上分割，实现协调有力，可供监控、提高效率的目标，从而对责任和权利进行准确分解。

在此基础上，对各个岗位的职责进行第一次细化，同时形成各个部门相对准确而细致的管理职能。在这个基础上，返回到管理层，对管理层的分工进行第一次完整而精确的定义。

(3）建立以具体事件和任务为内容的目标考核体系

明确了企业中每个部门的职能和每个管理岗位的职责，即可按照实际情况，责成每个岗位提出该岗位需要完成的具体事件和关键任务，形成岗位主要任务列表。按照时间顺序，以月份为单位，编制工作计划，同时也以月份为单位实施考核。该计划可以以周为单位检查、汇报、修订、落实，以半月为单位预检、督促；以季度为单位评估绩效，以半年、年度为单位进行经济分析，改善管理。

在企业导入了考核体系之后，需要对管理层的分工和各个部门的职能、各个岗位的职责进行第二次调整。以保障考核机制能够在企业中顺利实施，同时保障了各个岗位职责的有效落实。

未经测量的评价是模糊的，未经量化的指标是难以测量的。因此，考核指标需要尽可能量化，可供测量。

（4）建设简明而操作性强的管理制度

一般企业在发展过程中，都形成了一些管理制度和管理习惯，在这个阶段，既要对现行管理制度进行简易化修订，重点是建设和推行一些操作性制度及流程、表单，满足企业规范化管理的需求，也要对可以保留的管理习惯进行制度化表现，使企业管理尽可能避免落入单个员工管理习惯的误区之中。这些制度，基本上是对一至三项工作的制度化总结，也是对企业原有制度的系统修订。在这个阶段，必须明确企业已经废止的制度目录和企业新的制度体系。

截止此时，企业如果未出现重大业务调整，基本可以满足企业一至两年内的管理要求，保障企业能够安全运营。

2.长期措施

短期措施中各个步骤的完成，一般在三至六个月内即可实现。由于习惯性作业方法没有受到重大冲击，整个组织仍然可以表现出平稳持续的特点。在完成以上步骤之后，就必须思考中长期的解决方案。

（1）企业战略规划

企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。任何企业，要实现可持续发展，从原理上讲，都应该有比较明晰的战略规划，并以此指导企业各个方面的持续发展。因此，制定企业战略规划是保障企业持续发展的第一要务。

企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。制定企业战略规划，必须将规划落实在具体的实施项目或事件上，才具有现实意义。

（2）企业识别系统建设

战略目标是以宏观管理为核心的企业发展计划。企业识别系统是企业在发展过程中逐步形成并围绕战略目标而不断固化的一系列特有标识，是企业文化的核心组成内容。

企业识别系统CIS即“Corporate Indentification System”的英文缩写，是一种改善企业形象的经营技法，主要由企业理念识别（Mind Identity,简称MI）、企业行为识别(Behavior Identity,简称BI )、企业视觉识别(Visual Identity,简称VI)三个部分构成。

CIS将企业经营理念与精神文化相结合，运用整体传达系统（特别是视觉传达系统），将讯息传达给企业内部和社会大众，使其对企业产生一致的价值认同感和凝聚力。

MI是CI中的理念识别，也是整个CI工程的核心与灵魂，在结构图的“品”字排序中处在上方位置，它统领着整个CI工程的走向与日后的发展，视觉识别与行为识别都是它的外在表现。MI包括经营宗旨、经营方针、经营价值观三个方面内容。

VI是企业视觉识别系统，它是CI工程中形象性最鲜明的一部分，以致于很多人会错误地把VI当作CI的主体。VI包括核心要素和应用要素两个方面。

企业理念的行为表现方式是BI。BI主要包括市场营销、福利制度、教育培训、礼仪规范、公共关系、公益活动等内容。在CI的传播过程中最重要的媒体，不是电视、报纸、电台、杂志等信息载体，而是企业中的人。企业中的人是CI 的执行与传播者，他们在生产经营的过程中，通过自己的行为将企业自身形象展示给社会、同行、市场、展示给目标客户群，从而树立了企业的形象。BI正是对企业人的行为进行规范，使其符合整体CI形象的要求。

适时的进行企业识别系统建设，有利于企业战略的具体化，更有利于企业文化的塑造，也为建立系统而有效的企业管理制度提供了可能。特别是企业理念识别系统，将成为整个企业内部管理制度建设的指导思想，使原本单调的企业管理制度具备了一个活的灵魂。

（3）企业内部管理制度建设

系统的企业内部管理制度，需要和企业文化相适应，需要和团队素质相适应，需要符合基本的国家政策法规，需要符合现代企业管理规则，更需要满足企业战略发展要求。

企业管理制度建设，需要企业中各个部门各个管理岗位上的员工进行广泛参与。参与的过程，也是一个磨合和培训的过程，有利于企业的稳定发展。

企业管理制度，主要分四个层次。一是原则性文件。比如，企业章程、企业组织构架设计与变更程序、企业内部制度编制与变更程序。原则性文件一般是企业的发展大纲，在企业管理过程中发挥着决定性作用，需要董事会或股东大会审批。二是基础性文件。比如，各级各类岗位说明书，人事管理规定，财务管理规定，员工日常行为规范。三是操作性文件。比如：招聘管理办法，培训管理办法，公文管理办法，差旅费管理办法，考勤管理办法，信息管理办法，固定资产管理办法。四是支持性文件。比如，招聘管理流程，员工登记表，发文流程，文件签发单，招聘管理细节，招聘主管应知应会等。支持性文件一般以操作性文件的附件出现。

在这一阶段，一般需要对部门职能、岗位职责、管理层分工进行第三次修订，以配合制度系统的完善过程。在第三次修订的基础上，编制相对长期、稳定、系统的岗位说明书，随同制度一并下发执行。

(4)企业文化与管理制度导入

一般情况下，企业要实现精细化管理，都需要全面系统的思考企业在各个方面存在的问题，并努力谋求一种相对科学的管理方式。世界上没有绝对正确的管理方法，如同世界上没有绝对完美的人一样，但在一个相对的时期中的确有最适合一个企业的管理方法。

这种管理方法，倚赖于一套系统的管理制度，依赖于决策层、管理层、执行层、操作层之间的密切协作，但并不因人的改变而发生实质性的变化。由于企业内外部环境的变化，包括管理层和执行层的变化，企业管理制度可能需要修订，但制度本身已经规范了修订的方法和可能出现的问题以及必然要遵循的原则，从而保障了制度的连续性和稳定性。

管理制度的导入，需要通过一系列的培训和调整，才能达到预定目标。统一决策层和管理层的思想，对导入至关重要；清晰的让执行层熟练操作制度，是导入的基础；有序培训和固化制度，能够促进执行力的提高，从而保障整个企业运营效率的迅速提升。

不同的民营企业，由于主营业务不同、规模不同、地域不同、组织形式不同等原因，而需要形成不同的内容，但只要遵循一系列科学的基本程序和方法，都可以使企业的整体管理水平在一个较短的时间内得到提升，在一个较长的时期内具备强大的市场竞争力。

参考文献：

[1]欧阳山尧.中国民营企业跨国经营论纲.湖南商学院学报,2005年

[2]吕政,郭朝先.我国民营企业的新发展.国家行政学院学报，2002年第1期