重工王国的智能奥秘

邢帆

在全球工程机械行业排名第7的中联重科，主要业务是研发和制造从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等基础设施建设所需的重大高新技术装备，在全球60多个国家建有分子公司、营销及科研机构，拥有覆盖全球的完备销售网络和强大服务体系，产品远销中东、南美、非洲、东南亚、俄罗斯，以及欧美、澳大利亚等高端市场，业务范围广，产业链长。未来几年，中联重科将充分利用现有的国内外融资平台，继续积极寻求海外并购和合作机会，这其中包含了主机以及配套件企业。其次，还将在全球建设海外研发中心、海外生产制造中心、国际形象店、全球物流中心、全球备件中心及海外销售与服务平台，完善跨国运营体系。如何有效处理复杂、宽泛的全球化业务中产生的海量信息，整合全球资源，实现不同业务的高效、协调运转，并对全球和地区市场的不同变化做出最快反应，是企业面临的一大挑战。

智能平台的挑战

面对挑战，中联重科认识到，单纯的信息化改造已经不能满足企业在快速发展和扩张进程中的需要，为此中联重科决定，全面深化信息化建设，引入智能化平台集团管理的最新技术，对现有IT系统进行扩展升级，并搭建起统一的应用系统信息化管理平台，以改善研发流程，实现技术开发与市场需求的无缝对接；改善决策机制，使决策能够紧跟市场变化的节奏，并使决策到执行的传递更为高效；实现全球资源的有效配置，以及跨地区多种业务的高效协调。

中联重科副总裁、首席信息官王玉坤介绍，根据最新战略合作协议，SAP创新产品方案、SAP支持服务及SAP全球行业智慧和本地实践，将支持中联重科构建集团管控平台、产业链协同平台和技术创新平台等三大平台。在技术创新平台方面，率先应用SAPHANA、SAP移动商务等最新数据库和移动技术，动态及时地响应客户需求、提高业务工作效率。在产业链协同平台方面，将利用端到端的SAPSRM解决方案建立集团化采购体系和供应链协同平台，整合业内资源，延伸产业链，优化产业布局。在集团管控平台方面，将采用sAP商务智能系统，为管理层提供多维、及时的经营分析信息，实现清晰化集团管控；同时，还将逐步搭建风险合规、战略绩效、全面预算管理系统，实现从事后分析到事前管理。通过这一系列解决方案和企业应用平台的实施，支撑中联重科创新的业务运营与经营管理模式，实现“多维+智能+随时+全局”的综合企业管理，并大大提高企业决策精度、执行能力和执行效率等。

王玉坤表示：“对于以创新为核心竞争力的工程机械行业来说，中联重科在过去20年里走过的是持续的科技创新之路。由此我们希望能够引领中国工程机械行业构筑一条后发赶超、强盛崛起的发展路径，并不断刷新中国制造的国际印象，推动中国制造走向中国‘智造。面向‘十二五乃至更长一段时期，中联重科的发展战略目标是通过产业主体和产业链的‘裂变和‘聚变，打造‘全球化领先企业，并进入全球工程机械前三名。我们相信，这个时候所进行的管理信息化将有助于中联重科这一战略目标的实现，也期待借助信息化爆发出巨大的能量，牢固全球竞争力，推动企业全球化进程加速。”

裂变、聚变、全球化

王玉坤口中的“裂变”、“聚变”、“全球化”是中联重科早在几年前就确定了的发展方向，为了实现这一战略，中联重科开始了从信息化人手向智能化转变的深化集团化发展的企业战略调整。

他回忆，2007年前后，中联重科进入快速发展时期，在短短的三年时间里，收购兼并了8家企业。面对多次跨地域、跨国界的并购整合，中联重科不得不依靠更加有力的手段建立起面向集团管控的管理体制和研发体系。

2000年到2008年间，中联重科的信息化工作主要是由集团内部人员做“甩图版”和“甩帐本”的工作。发展到一定阶段以后，集团确定了收购兼并——“裂变+聚变=全球化”的发展战略，其中，裂变是划分事业部，聚变是通过收购来形成更大的合力，形成“走出去”的策略。如此一来，虽然取得了一定的效果，但由于体系架构的缺陷，当生产形成批量上规模以后，软件性能就明显下降。因此，2008年，集团开始推进信息化的升级改造，以支持整个公司全球化的战略。

目前，中联重科拥有17个事业部，在集团公司“裂变+聚变=国际化”的发展战略指导下，各事业部的业务运营相对独立。集团公司要求从全局上对每个事业部进行规范和监督。

另外，中联重科近年来多次跨地域、跨国界的并购整合，使他们面临着不同公司间管理文化统一的问题。以往中联重科采用培训或空降的方法实现相互融合，但这种单纯靠人力投入的方式越来越不能满足公司的需求。中联重科的高层希望采用更加有效的方法，简化和优化整合并购的企业。中联重科需要一套行之有效而且足够透明的信息化手段，来统一管理各个分子公司和事业部。

对此，中联重科分别选取工程起重机事业部和混凝土事业部两大事业部作为信息化试点是有战略考虑的。据了解，当时，中联重科讨论的信息化试点有两种不同的方案，一种是选一大一小，即选一个主要的事业部，再选一个配套的企业来实施，主机是一种模式，配套是一种模式。但是考虑到信息化对业务发展支持的迫切性，于是就选两个最大的主机事业部和总部来做试点。两个事业部在中联重科内部是竞争关系，业务几乎占了中联重科的半壁江山，信息化做的好坏也决定了公司的业绩，也决定了这两大事业部领导的考核。混凝土事业部信息化的基础较弱，而工程起重机事业部的信息化基础较好，在这样的条件下，中联重科把大部分推动信息化的精力都投到了混凝土事业部，而基础较弱的混凝土事业部ERP实施起来反而上线更早，这样也反过来推动工程起重机事业部全力地推动系统上线。

而后，中联重科制定了集团信息化的战略规划，计划历时3～5年，从事业部重点突破、集团层面推广应用，最后支持全球化布局这三个阶段完成信息化整体布局。

在中联重科面向集团管控的企业信息化系统架构下，中联重科制定了信息化的三个实施阶段：应用部署、流程创新和管理复制。目前，在混凝土机械公司，已完成了重点项目如PLM、ERP的前期实施，并结合流程的创新，在部分产品线上进行MES项目试点，接下来，中联重科将进行更为广泛的管理复制，将成功的信息化实践推广到更多的事业部，以持续的流程规范和优化与系统建设相结合。