企业管理中人力资源管理专员胜任力模型构建和提升路径研究

邓洪浩

摘 要：人力资源是构成企业核心竞争力的重要要素之一，人力资源管理专员在企业管理中的重要性也日益突出。通过对本企业及系统内部的人力资源管理专员进行调研，构建起人力资源管理专员胜任力模型，在此基础上提出人力资源管理专员胜任力提升路径，旨在为企业人力资源管理专员的培训开发工作提供依据。

关键词：人力资源管理专员；胜任力；提升路径

中图分类号：C962 文献标志码：A文章编号：1673—291X（2012）26—0072—02

一、研究问题及研究意义

近年来，企业人力资源管理专员已从过去的人事行政档案管理员的角色逐渐转变为吸收、培养、激励人才的教练角色，从而对企业的发展壮大发挥着越来越重要的作用。人力资源管理专员自身是否具有必要的能力素质，会直接影响到企业人力资源管理的有效性。因此，对人力资源管理专员胜任力的研究，将对企业人力资源管理专员的招募有一定指导意义，亦为人力资源管理专员的培训开发、绩效评估提供客观、科学的评价标准。

二、胜任力相关理论综述

国内外学者对胜任力的研究，主要是依从胜任力概念的分类界定及基于实证分析的胜任力模型构建这两条主线来展开的。组织行为学家麦克利兰在20世纪70年代提出了胜任力这一概念，并将胜任能力表述为“与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机” （1973）。在McClelland的研究基础上，各学者从不同角度提出了自己对胜任力构成的理解，进一步拓展和丰富了该领域的研究内容。Everts & Eads（1979）认为，胜任力是学习者在完成既定工作目标过程中展现出的知识、技能、情意上的行为或判断力。Spencer（1993）构建了冰山模型，并将胜任力定义为特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观、知识、技能等能够可靠测量并可以把高绩效员工与一般绩效员工区分开来的任何个体特征，在此基础上，将胜任力划分为基准性胜任力、鉴别性胜任力、发展胜任力。而国内学者王重鸣（2000）结合我国实际情况，也给出了胜任力的定义，认为胜任力是导致高绩效水平的知识、技能、能力以及价值观、个性、动机等特征，即KSAO（Knowledge，Skill，Attribute and others）。综合归纳以上学者观点（各位学者的核心分类见表1），我们可以对“胜任力”概念有如下的认知：胜任力是指完成一项任务或担任某个社会角色所需具备的个性特质、知识、技能等一系列能力和素质的总称。

学者们在对“胜任力”概念发展的基础上，通过实证分析构建职位或组织的胜任力模型，提升企业的未来竞争力。关于胜任力模型的构建，国内外学者主要集中在对高级管理人员胜任素质的识别和运用上。McClelland（1998）运用行为事件访谈法帮助两家跨国公司建立了高层管理人员的胜任力模型。结果表明：使用胜任力模型作为高层管理人员选拔标准，可以大大降低管理人员的离职率。时勘、王继承、李超平（2002）率先在国内开展了胜任特征方面的实证研究，采用行为事件访谈技术探讨了我国通信业高层管理者的胜任特征模型，包括影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自信和发展他人共10项胜任特征。王重鸣、陈民科（2002）借助结构方建构软件EQS，通过编制《管理综合素质关键行为评价量表》，指出管理胜任力特征由管理素质和管理技能两个维度构成，但不同层次管理者具有不同的结构要素。

基于人力资源管理专员的胜任力研究，学者们也取得了一定的研究成果。Young等人（1992）构建了包括业务技能、人际信任、人力资源管理技能及变革技能四个维度的人力资源管理专员的胜任力模型。Ulrich等人（1995）开展了有12689位人力资源管理专员参加的人力资源胜任力研究，研究表明，具有较高的商业知识和人力资源实施与变革管理的人员的工作绩效更优秀。Brokeback等人（2002）通过问卷调查，构建起关于个人诚信、商业诚信、人力资源实施、技术以及战略贡献在内的胜任力模型。国内学者顾琴轩、朱牧（2001）通过对上海市人力资源管理专员及此专业的本科学生进行问卷调查，识别了人力资源管理专员应具备的胜任素质。

三、人力资源管理专员胜任力模型的构建

基于以上的梳理总结，构建出人力资源管理专员的胜任素质模型。模型主要包括知识、技能、个性特征三个维度在内的一级指标，二级指标主要包含了专业知识、沟通能力、识人能力等17个指标。

图1 人力资源管理专员胜任力模型

（一）知识

对于人力资源管理专员来说，要掌握的专业知识包括人力资源规划、招聘和人员测评、培训、绩效考核、薪酬管理、劳动关系管理六大模块，扎实的专业根基是胜任人力资源工作的基础。为了提高专业知识的实操性，人力资源管理专员应积极考取人力资源管理师等专业资格证书。这样，一方面可以提高自身对知识灵活运用的能力，另一方面也有利于人力资源管理专员在企业的职业生涯发展。有丰富工作经验的人力资源管理专员对人力资源管理工作的岗位职责和工作流程熟悉度更高，在处理突发事件方面也比无经验人员有较大优势，因此，工作经验是人力资源管理专员胜任力的重要构成指标。劳动关系始终是公司的敏感地带，所有的人力资源工作都和劳动关系密不可分，因此，人力资源管理专员要清楚地掌握劳动法等相关法律法规，以指导日常工作的顺利开展，防止劳动关系纠纷的发生。

（二）技能

人力资源管理的一项重要工作就是沟通，和员工沟通，和上级沟通，与公司合作伙伴沟通，因此，人力资源管理专员要强化自身的沟通能力。随着国际化发展趋势愈演愈烈，人力资源管理专员要具备基本的英语技能。当今社会很多企业都推行了“无纸化”办公，因此，计算机是人力资源管理专员必须掌握的基本技能，包括基本的文档、表格、幻灯片的制作以及公司人力资源管理软件的使用等。

人力资源工作除了部分例行工作，有很多工作是例外工作，需要人力资源工作人员迅速对问题做出分析判断并及时决策，因此，对人力资源管理专员的分析能力提出了较高要求。对人力资源进行科学管理首要的一点是要准确识人，这是实现人岗匹配、提供员工满意度的前提。因此，人力资源管理专员要锻炼自己的识人能力，把自己培养成“伯乐”。

人力资源工作者的终极工作目标是达到上级和员工的双重满意，而上级总是以成本最小化为衡量指标，而员工总是盼望加薪，双方满意点的差异将人力资源工作者置于夹板的位置，这就要求人力资源管理专员下意识地培养自身的抗压能力，学会在压力状态下及时调节自己并寻求平衡。

组织领导能力是人力资源工作者的必备素质之一，人力资源工作者要实现公司人力资源的最优配置，必须具备较强的组织领导能力以实现资源的合理调配，因此在校人力资源管理专员要提高自己的组织领导能力。

企业处在持续动态发展中，人力资源管理工作要与企业战略定位相匹配，这就要求人力资源管理者具备创新能力，能及时捕捉信息，根据企业战略规划调整工作思路和方法进行创新性调整。

（三）个性特征

性格开朗、善于沟通的性格更有利于从事人力资源工作，因此，人力资源管理专员要注重对自身性格的培养。兴趣是进步的最大动力，要在以后的职业生涯发展中获得持续发展，人力资源管理专员要培育自己的兴趣，使自己在步入职场后对人力资源工作充满热情。善于倾听是人力资源工作者必须具备的特质，也是成功沟通的第一步，因此人力资源管理专员要在日常生活中引导自己形成善于倾听的习惯。

人力资源工作面临的很多问题都是琐碎的细节问题，但与员工满意度有千丝万缕的关系，不能小视。这就要求人力资源管理专员养成耐心细致的作风，并坚持诚实正直，做到公平公正。人力资源工作者要倾听各个方面的问题，因此也掌握着海量信息，但出于对公司利益和员工利益的维护要求人力资源工作者做到“守口如瓶”，这要求人力资源管理专员要提高自己的保密意识。

四、人力资源管理专员胜任力提升的基本路径

基于以上模型，本文围绕人力资源管理专员的胜任力构成要素，提出人力资源管理专员提升胜任力的基本路径，具体包括以下五个方面：

（一） 专业知识、法律知识、技能培训

以专业知识培训使人力资源管理专员全面掌握人力资源管理六大模块的基本知识，构建起人力资源管理的知识框架，以法律知识培训使人力资源管理专员了解《劳动法》等基本法律法规，在工作中依法办事，维护企业和员工的合法权益。技能培训是提高英语技能和计算机技能的主要途径，通过集中技能培训使人力资源管理专员具备基本的英语沟通能力，掌握必备的计算机技能。

（二） 岗位轮换

岗位轮换是企业有计划地按确定的期限，让员工轮换担任若干种不同工作，从而达到考查职工的适应性和开发员工多种能力、提高换位思考意识、进行在职训练、培养主管的目的。人力资源管理专员在岗位轮换的过程中不仅能全面掌握人力资源管理各个模块工作所需的知识和技能，而且通过适应新环境也能提高员工的沟通能力和分析问题能力，积累宝贵的工作经验。

（三） 拓展训练

拓展训练是在特定的培训基地，组织员工以小组的形式展开训练和竞技，一般由团队热身、个人项目、团队项目、回顾总结组成，具有综合活动性、挑战极限、在集体中显示个性等特点。旨在锻炼人力资源管理专员的组织领导能力和抗压能力，对员工的性格也能起到一定的再塑作用，塑造开拓创新的心态、认真负责的态度、独立协作的精神和共享成功的团队意识。

（四） 情境模拟培训

情境模拟培训是通过模拟人力资源管理专员工作中的常见场景，将被测试者安排在模拟的工作情境中处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力，以锻炼人力资源管理专员的分析能力和识人能力，培养其擅于倾听、耐心细致的工作习惯，形成较高的保密意识。主要采用的方法有公文处理、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏等等。

（五） 绩效沟通

绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。在绩效考核后由上级领导与人力资源管理专员进行充分的绩效沟通，根据绩效考核情况分析取得成绩和出现问题的原因，针对问题提出相应的解决措施，这是提高人力资源管理专员胜任力的有效途径之一。

参考文献：

[1]David C.McClelland.Testing for Competency Rather Than Intelligence[J].American Psychologis —t，1973，（28）：1—14.

[2]Spencer L.M.，McClelland D.C.&SpeneerS.Competency assessment methods： History and state of the art [M].Boston： Hay—McBer

Research Press，1994.

[3]陈万思.中国企业人力资源管理人员胜任力模型研究[D].厦门：厦门大学，2004.

[4]王重鸣.管理心理学[M].北京：人民教育出版社，2000：87—95.

[5]顾琴轩，朱牧.人力资源管理人员胜任力研究[J].中国人力资源开发，2001，（6）.

[6]王年军.胜任力模型在企业人力资源管理中的应用[J].统计与决策，2008，（12）.[责任编辑 杜 娟]