北京一轻的“十多”与“十难”

孙杰贤

北京一轻控股有限责任公司是由1956年成立的北京市轻工业局经几次改制而来的控股公司。拥有“红星二锅头”、“龙徽葡萄酒”、“星海钢琴”、“义利面包”、“北冰洋汽水”、“清华阳光太阳能热水器”、“欧珀莱化妆品”、“博士伦隐形眼镜”、“利乐液态奶包装”、“百事可乐”等中外合资企业和五个中国知名品牌、五个中国驰名商标、四个中华老字号，一个中国非物质文化遗产、十个北京知名品牌（占全市10％）的名牌发展新格局。2011年销实现售收入123亿，利润20亿，名列北京市百强企业第31位，在轻纺化都市工业排首位。

现状复杂

进入“十二五”后，为增强国有经济的控制力、影响力和带动力，提升企业核心竞争力，适应新的国资监管需求，全国很多省（市）国资委要求所属企业开展新一轮信息化系统建设以替代之前以“统计报表”为核心的“部门级”信息化系统。

北京一轻的信息化建设被公司副总经理杜罗坤总结为“十多”与“十难”。多产业，应用需求不同；多专业，行业关联度低；多性质，管控力度不同；多组织，信息化需求不同；多股权，数据合并复杂；多现状，信息汇总难度大；多系统，系统集成难度大；多结构，数据采集难度大；多体系，平台整合难度大；多需求，需求集中难度大。

北京一轻属于都市型轻工行业，集团信息化建设背景与单组织企业在信息化上有很多不同的特点。一是企业行业跨度大，有玻璃、纸业、食品等专业关联度较低的七大行业；二是企业组织性质不尽相同：既有国有独资企业（如北京玻璃集团），又有国有绝对和相对控股企业（如首都酒业集团和博士伦眼睛），既有中外合资企业（如利乐、欧珀莱），也有事业型单位（如技工学校、国际旅行社、国家光源检测站）；三是在企业管理上有生产型企业，也有纯管理型企业（如玻璃集团公司）；四是企业股权关系复杂，企业间存在行业内相互持股和行业外交又持股等复杂股权关系；五是企业信息化应用水平参差不齐：红星、大豪、博士伦等大型企业很早就应用了成熟的ERP系统，玻璃、造纸等管理型集团公司应用了部门级管理系统（如财务、工资、人事子系统），还有大部分中小企业未使用任何管理系统的企业，依靠传统“手工记账”方式。

“的确很复杂，很棘手。”杜罗坤表示，“这种局面在集团性企业相对比较普遍，需要我们在梳理和规划上下足功夫。既不能千篇一律，又不能各自为政。”

战略调整

针对“十多”和“十难”的特点，北京一轻对集团信息化的战略进行了大的调整。其总体建设思路是，以“集团信息化”为根本，以提高企业效益和综合竞争能力为目标，以统一规划、分步实施为原则，以“集团财务、集团资产、集团人事子系统”为核心，以“互联网云计算”等新技术为依托，以集团协同OA为平台，以“集团供应链、集团生产、集团科研、集团销售管家系统”为应用，整合一轻企业信息化资源，以SOA架构方式建设一个先进、高效、实用的信息化平台，提高北京一轻整体信息化管理、决策水平，取得集团信息化应用成效。

集团决策层面以集团领导决策、集团整体管控思路自上而下贯穿整个系统设计，建立领导决策数据仓库，通过数据抓取，以商业智能BI为展现平台，实现系统多维度分析，数据的穿通溯源查询，辅助集团决策层高速高效进行决策，达到信息化与管理决策集团信息化。

业务管理层面建立依托于行业、企业具体业务管理为核心的一轻业务管理平台。以集团财务、集团资产、集团人力资源管理为核心，将集团供应链、集团科技、集团生产、集团销售等业务系统扩展到企业生产、经营、管理甚至企业上下游供应链各环节中，规范标准和服务，通过集团信息化在专业技术、管控模式、商业经营、资源利用、扩展企业影响力等各方面创建出新的创新体系，提升企业创新能力。

而在基础数据层面，集团建立统一基础数据平台、数据中心，以互联网、云计算等IT技术为依托，建立一轻集团数据、集团应用私有云。平台以用友NC系统为基础，以IBMwebspber为中间件，集成整合应用多软件厂商、不同功能的成熟商品化应用软件，白行研究“插线板”式的系统集成方式，通过二次开发凭证级的数据自动导入、凭证级的数据集中采集以及报表数据采集三种方式实现所属企业信息数据自动采集、传输、整合到北京一轻信息化平台中，实现数据的集成提炼。

系统完善

“十二五”后三年，北京一轻将继续推进三项集团信息化重点工作，着力完善具有北京一轻特色的集团信息化信息化系统。一是建立一轻集团协同OA系统。通过移动互联手机终端、GPS、移动OA、视频会议等先进手段，实现企业办公流程信息化、无纸化、移动化，做到随时、随地办公，加快企业决策速度，提升办公效率。二是建立一轻集团供应链系统。以企业生产经营流通管理高效化、信息管理综合化、工作流程规范化、事件管理科学化为建设目标，实现企业供应链流程的信息化管理，实现信息资源的共享，实现资源的有效配置。三是建立一轻集团资金中心。通过系统建设以集中管理的方式承载整个集团的资金结算、收付和调度，保证资金安全，提高资金效益。通过资金系统的建设，集团不仅够能有效控制资金流向，还可以利用资金的整体优势，通过合理调剂资金、优化资金投向和结构等手段，减少资金的沉淀和浪费，进一步提高资金的使用效益，使资金系统建设成为一轻自己的理财“内部银行”。

杜罗坤指出，自身因素之外，当前地方国资委企业在信息化建设中还面临一系列的新环境和形势。比如，随着物联网、云计算、软件平台、SOA架构等现代IT技术迅猛发展，制造业底层设备缺乏“数字化”、“智能化”问题日益突出，已成为制约制造企业集团信息化的瓶颈，严重影响到信息化与工业化信息集成的准确性与适时性。此外，单体组织、直接生产型企业的ERP、MIS信息系统应用已较为普遍、成熟，但是能够满足多组织、跨行业、上下游的信息集成与共享的应用系统方案还很缺乏、不成熟。建立一种能够集成现有单组织信息化系统与资源，同时覆盖全集团成员，甚至上下游供应链的多组织、跨行业集团信息化应用系统的需求越来越多。

因此，对于包括北京一轻这样的集团性企业来讲，信息化建设成败的关键在于建设思路和统一规划、统一标准以及IT管控体系的建立和重点项目的管理实施。