浅谈日本企业的柔性管理

[摘 要]通过对日本企业柔性管理的本质及其特征的论述， 从而证明柔性管理是一种新的管理模式，总结出柔性管理是未来管理发展的必然趋势。同时，追溯到老子思想的守柔思想，提出对我国现阶段企业实行柔性管理的几点启示。

[关键词]柔性管理日本企业老子思想

在日本的一家软件公司里，午饭时间有人在玩“打游戏大赛”。比赛的游戏由流行的Winning Eleven到中小学时的集体回忆《街头霸王》，应有尽有。公司内只要有五个人组在一起，一人交出一万日元，就可以成立一个“会”。现在这家公司就有野球会、飞镖会、足球爱好会、街头打扫义工会等，一共12个。在IT业的高度成长期，这家软件公司有200个员工，每年的营业额高达120亿。结果却使竞争白热化，激起了社员间的内部争斗，同年入职的员工，年薪也开始有距离。软件设计是炙手可热的行业，员工离心力增加后，一年内离职率高达三成。

其实在美国的IT界，工作人员左跳右走是极度平常的事。但是，该日本软件公司的青野庆久社长说：“一旦有人离开，绝对会影响公司的成绩，让员工肯留下的公司一定是一家好公司。这么简单的逻辑，其实很易理解。”于是，青野社长就建立了这个“打游戏机会”，让员工自愿地留在公司。以前的美式管理，讲制度、记录，business is business（生意就是生意，公事公办），人就是机器的一部分，什么情绪管理，铁腕管理，对经济高度成长期的打工族来说无所谓。但当今现代的人，讲求自我感觉和顺心的工作环境，在一定的经济水平下，追求较舒服和有质素的时间，所以不少日本的企业都要从"柔性管理”中下功夫，让员工乖乖地自动留下来。

一、日本柔性管理的特征

柔性管理是相对于刚性管理而言的。企业管理是一项系统工程，既有刚性管理也有柔性管理。长时期以来，人们只重视带有强制色彩的刚性管理，只强调遵守和服从，否则便给以惩处，显然这种管理具有不可抗拒的特征。而柔性管理则是在研究人们心理和行为规律的基础上，采用非强制方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为人们的自觉行动。可见，柔性管理是一种更加深沉、更加高级的管理，是一种充分体现理性的管理。

所谓企业柔性管理是指以人为核心的管理，即重视人的因素，讲究管理艺术，保持足够弹性，重视精神力量的激励、感奋和凝聚作用，致力于为职工创造最佳工作环境和发展机会，调动人的积极性，发挥出企业整体的幅射功能，以提高企业的经济效益和社会知名度。应当看到，世界上一些工业发达国家的企业管理正在向“柔性”方向向发展，“柔性”管理日益受到重视。为什么日本经济发展那么快？美国学者巴斯卡和雅孛士在《日本的管理艺术》一书中提供了答案：当代企业之门的竞争，关键在于企业所拥有的“软件资源”的竞争。他们在书中提出企业组织的技巧、人员、作风、结构、策略、制度、最高目标的“7S” 管理技术，并指出美国竹理人员过分强调三个“硬性S ”，即策略、结构和制度，而日本则能兼顾其余四个“软性的S ”，即人员、风格、技能、崇高目标。由于美国企业界对此认识不足，逐渐在国际经济竞争中落后于日本。

二、日本企业的柔性化管理主要内容

新型的柔性化生产和管理生产和管理方式以日本丰田公司的准时制的诞生为标志。经过近半个世纪的发展，日本的柔性化管理已日趋成熟并独具自己的特色，它的主要内容体现在以下几个方面：

1.对人尊重

柔性管理主要体现在对人的尊重上，表现在不轻视任何一个人，使人人产生一种自豪感。日本企业通过民主决策建立提案制度组织质量管理小组等措施，鼓励职工参与企业管，给员工创造了尊重人的具有生活意义的工作环境，使职工从中感受到自我价值，产生了工作热情。

2.对过错的宽容

对过错的宽容，是日本企业的核心文化。柔性化管理使日本企业管理者对员工的失误采取家长似的宽容。一旦员工在工作中发生过错，企业不过分追究个人责任，而是查究过错的原因，这样就会使全体职工抱有连带责任感。日本人十分重视面子，对过错的宽容既不伤害员工的面子和自尊心，又造成了日本企业人际关系的和谐。

3.重视对员工的培训

由于个人与企业的关系密切，员工从进入公司第一天起，要不断接受两类基本培训：一是思想定型训练，目的是培养员工的归属感和对企业的忠心；二是企业适应性教育，目的是为企业培养专业人才。通过这些培训，使员工深切感到企业对自己职业生涯的责任感和企业大家庭的温暖。

4.高薪和福利待遇

企业职工的收入采取“年工序列工资制度”，这种工资制度使员工把自己的命运与企业的命运紧紧结合在一起。同时，日本企业管理者往往把员工看作企业的重要资源和财富，从各方面关心员工的福利和生活，增强了员工对企业的归属意识和忠诚意识。

5.人尽其材

“岗位轮换制”是日本企业独具特色的使员工合理流动的有效的用人制度。它避免单一的工作时间长而产生的厌倦情绪，也在一定程度上满足了员工社交的需求，同时，还有利于员工知识与技能的拓宽和积累，使员工成为多面手。

三、具体案例——本田的柔性管理

本田公司对人才采用“柔性”管理的方式，给员工以充分的自由，构建了相对宽松的人际环境。

公司对员工从未提供明确的职位说明书，即没有硬性规定员工应该“做什么”，应该“怎么做”。部门经理的任务是提供一种组织结构及必要的管理方向，并鼓励员工把事情做好。部门经理及主管不准干涉员工的行动，而是在一旁协助员工工作，鼓励员工想出最有效率的工作方式，并帮助设法完成任务。按照本田公司的解释，这样做就好像请新员工来做本公司老板。他们认为职位说明书会对员工造成过多限制，尤其限制员工创造性的发挥。在没有职位说明书的环境里，员工将拥有无限的发展空间，能够充分发掘自己的智慧和潜能。本田公司把员工的智慧视为公司最宝贵的财富，想方设法地发挥人才资源的创造才能，不遗余力地开发员工的潜能。

实践证明本田公司的“柔性”管理策略是正确的，它不仅为公司创造了客观的效益，而且使员工有了归属感、认同感个自豪感，真正爱上了公司。本田公司的流动率仅为2%，远远低于其他汽车工业公司的平均水平。

本田公司重视尊重人才，废除官僚意识，主张员工平等，致力于营造一个人人平等的环境。进入公司后，无论是高层管理人员还是一般员工均称做“先生”。而不是以职务相称。这不是简单的称谓改变，而是一种新的人际关系理念。在本田公司，所有的经理、主管、员工否一视同仁，不仅穿着同样的制服、在相同的地方用餐、拥有相同的车位，甚至有相同的权力提出自己的看法与建议。工程师和管理人员不仅和生产工人同桌吃饭，而且整天和工人们在生产一线一起工作。在本田公司所有人都在一个没有间隔的大办公室里办公，办公桌彼此相邻，丝毫没有等级差异。公司董事也不设单独的办公室，同样采取“董事同室办公”的方法，既稀释了等级观念，又加强了相互联系。本田研究所形式上虽分为设计室、试制室等部门，但是室长级人员都是具体工作人员而非专职管理干部。

本田公司对员工实行“既往不咎”的政策。不论是从学校毕业直接进入公司的，还是从其他企业退职进入公司的，从成为本田公司正式员工之日起，关于学历、经历等档案材料一律被勾销。这样做的目的是为了让员工消除顾虑，不必为过去的事情“背包袱”，可以在公司内更好地发挥自己的聪明才智和业务专长。

本田公司在强调团队精神的同时，也欢迎个性鲜明的人才。他们认为：“没有个性鲜明的人才，就不会产生独具特色的商品。”因此，本田公司不乏性格怪异的人才，他们或奇思异想，或爱提不同意见，或热衷于发明创造。经验证明，个性鲜明的人才往往最具有创造力。在美国汽车设计大奖赛中获奖的本田新车型，大多是由被称作“怪才”的人创造设计的。

本田公司还实施“混血主义”的人事制度，明确规定凡在公司担任领导职务人员的亲属一律不得进入公司工作，从根本上铲除了封建的“裙带关系”的滋生，保持了公司旺盛的创造力。公司还规定，高层管理人员到50岁就要为后来的年轻人让位，既保持了公司决策层的年富力强，有位年轻职员最大限度地创造了发展机会。

四、中国老子思想中的柔性思想

被誉为“日本近代工业化之父”的涩泽荣一，积其毕生的经验，用最精辟的语言道出日式管理的真谛：“论语加算盘”，意指中华文化加经营管理技术。或者说，日式管理只不过是在“华夏文化”的中山装之外又套上了一件日本和服，脱去外衣便是中国的传统服饰。其实，日本的柔性管理亦如此。在我国古代智慧中，老子的守柔思想就有鲜明的柔性化特征。老子是道家的代表人物，其思想用之于管理上可归纳为“道常无为而无不为”。

何为“无为而无不为”？“无为”是指一种立身处世的态度和手段，“无不为”是指不妄为而产生的效果。在老子那里，并不是反对“有为”，而是不能违反了万物的本性和发展规律，他是鼓励人们在尊重客观规律的基础上，再充分发挥自己的主观能动性。从以下几个方面来理解它对于现代企业管理的重要价值：

第一，管理者不要违背客观规律妄为，不可急躁冒进。“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土，千里之行，始于足下。”无论是企业对外的发展规划、或是企业内部的团队文化建设，都是一个循序渐进的过程。

第二，管理者不必事必躬亲。一个优秀的管理者，能够娴熟的运用好“80-20原则”，懂得抓大放小，抓住核心的管理任务，合理的协调分配工作，甚至部分权利下放，让手下人参与某些决策。

第三，管理者不可作威作福，侵公肥私。“朝甚除，田甚芜，仓甚虚，服文彩；带利剑，厌饮食，财货有余，是谓夸盗。非道也哉！”老子思想中的“无为”和“无不为”互为前提和目的，它们之间微妙的关系及其所蕴含的丰富的管理哲学的思想，值得每一位管理者深思。

老子的守柔思想是一个有着内在联系的统一整体。重新认识老子的守柔思想， 对于现代企业实施柔性化管理将会带来许多有益的启示。

五、柔性思想对我国企业的几点启示

反观当代中国企业，跳槽现象日趋严重。我国有相当多的企业没有从自己传统文化中吸取“柔性”精华，对“柔性管理”有所忽视，或者说还不够熟悉，仅靠单纯的物质刺激，致使有些企业干群关系紧张，人的潜力得不到发挥，最终任务、指标也难以实现。因而，中国的企业管理需要“柔性管理”，有效运用人力资源，使管理成为凝聚职工智慧的生产力。从理论上讲，中国的柔性管理思想更具有历史和底蕴，但发展的还不够成熟和完善。从实践上来讲，从日本企业管理中获得的巨大成功。中国企业管理应该善于吸收日本的柔性管理思想的有用部分。

第一，尊重每一个员工， 从各个方面满足员工的需求，使员工保持自己的个性和自信心，实现员工的个人价值。为员工提供培训机会， 对员工的培养可以分层次进行，以达到知识更新、能力培养、思维变革、观念转变和心理调节的目的。尊重个人价值和提供成长机会是增强员工职业幸福感的关键， 职业发展前景的良好规划、晋升通道的顺畅等等， 可使员工与企业共同成长和进步， 从而增强员工的职业幸福感。

第二，企业管理者应当以博大的胸怀去宽容员工的过错， 出了问题要主动承担责任， 同时与员工一起查明原因， 共同找出解决问题的方法。责骂下级、怪罪别人、找替罪羊都是无济于事的。

第三，实施参与管理、目标管理、扩大工作范围、丰富工作内

容等活动， 力求使职工从工作本身以及在工作中同其他职工的人际关系方面得到满足，从而达到调动职工积极性、提高工作效率的目的。

第四，改善职工福利待遇。通过提供住房、提供休假、丰富业余生活、改善工作和生活环境等，以免除职工的后顾之忧，培养职工以厂为家的归属意识， 激发职工主人翁的责任感， 并使之转换为持久的劳动热情。

第五，必须树立诚实正直的领导作风强化企业的软性管理，企业领导作风是关键。在某种意义上说，企业领导者良好的作风在职工中产生的行为效应，不亚于任何其它惩罚措施的作用。领导者如果只爱发号施令，不注意身体力行，结果往往会适得其反。领导者的威信是建立在才能、品德、人格之上，一个合格的企业领导者，必须树立诚实、正直的领导作风，发挥领导形象的精神作用，在领导和职工之间取得共识，充分依靠职工的自觉性共同管理好企业。

松下幸之助曾说过：“当他的员工在一百人时， 他要站在员工的最前面， 以命令的口气， 指挥部属工作； 当他的员工增加到一千人时， 他必须站在员工的中间，诚恳地请求员工鼎力相助； 当他的员工达一万人时，他只要站在员工的后面， 心存感激就可以了； 当他的员工达五万或十万人时， 除了心存感激还不够， 必须双手合十， 以拜佛的虔诚之心来领导他们。松下的这一段话， 充分表达了他”柔性管理“的精髓。

当今社会，随着经济全球化进程的加快和市场竞争的日益加剧，以人为本的人性化柔性管理逐渐被企业界所接受， 也必将成为一种趋势。所以，中国企业要想在竞争激烈的国际市场立于不败之地，应在立足于我国国情的基础上，吸取他国经验教训，尽快完善适合我国国情的柔性化管理模式。

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作者简介：丁琳（1989—）女，山东日照人，天津理工大学外国语学院日语系在读硕士。