麦德霖:让全球创新在中国落地

赵建凯

作为全球日用消费品巨头，宝洁旗下拥有300多个产品品牌，其中有24个品牌的价值超过10亿美元。作为这家全球日用消费品巨擘的掌门人，现任CEO麦睿博为公司制定的愿景可以用四个字来概括——持续创新。在麦睿博为宝洁划定的蓝图里，未来几年，这家市值超过790亿美元的公司会着意在发展中国家市场中寻求新的增长机会，要在2015年在中国和印度等国家开发出10亿新消费者的市场。目前，宝洁在中国大陆地区拥有包括飘柔、汰渍、帮宝适在内的20多个品牌，年销售额超过50亿美元。而让持续创新在中国落地的任务，就落在麦德林的肩头上。

作为宝洁大中华区首席信息官及共享服务总监，麦德霖的主要职责是制定并执行宝洁中国信息技术和共享服务战略，以确保业务增长同时降低成本与提高服务水平，并在产品供应链、客户服务、市场营销及员工工作效率提高等领域进行数字化创新。

宝洁每年的研发投入在20亿美元左右，中国研发团队近几年的工作主要是进一步深度挖掘客户需求，研发出符合本土特色的产品。为了加快研发速度，提高效率，麦德霖推广了虚拟仿真项目，用以取代使用传统的实物样品，从而缩短产品从研发到上市的周期。

以往，宝洁都是在新产品上市前的早期阶段创建出一个实体模型，然后交给公司内部的客户专家小组，根据性别、年龄、文化、消费习惯、地理区域等挑选出来的新品体验消费者进行审查和评估。调查小组会提供新产品包装、价格、颜色、形状等方面的反馈信息。产品开发小组根据建议相应地改动产品，再重新评估和测试，这个过程有时会长达数周。而通过用数字工作流系统创建的“虚拟模型”来代替实体，研发部门可以根据消费者给出的反馈，实时改动产品，节省开发时间。

在确立了新产品后，宝洁还会邀请消费者到一个虚拟的超市货架面前，给出自己的各种感受和信息，比如：产品摆放的位置和高度，不同颜色产品的排列，不同类型产品的搭配摆放等是否符合他们的习惯和喜好。

除此之外，宝洁还会通过微型摄像头观察“虚拟货架”前消费者的反应，研究究竟是什么地方最能吸引消费者的注意，从而确定哪些方面有待改进。比如“货架”上摆放洗衣粉位置的第二排中间部分出现了不平整，证明那里的洗衣粉被拿走了，而这正是多次试验证明出的新品最佳摆放位置。如果发现消费者大多选择大包装的，也可以作为宝洁日后包装定量决策提供基础数据。根据这些消费者的反馈，宝洁综合自己的商业分析，在新品上市时让每一类商品都在最佳位置上展现给消费者，以获得最大的销售量。

虚拟的实体和货架，大大缩减了宝洁新产品的开发成本和上市时间，并且可以收到更高质量的消费者反馈，这就加速了新品的上市过程，抢得商业市场上的先机。“目前大于80%的新产品的设计和上市已经使用了这项技术，节省了一半以上的时间和费用。”麦德霖说。

宝洁在全球80多个国家都开展业务，每天接触42亿个顾客，积累了大量的经营数据和客户对产品使用的反馈数据。在宝洁大中华区总部广州的办公室里，麦德霖专门部署了一套商业分析系统，帮助公司管理层处理商业数据并做出及时准确的决策。

以往，大家在会议上时间和精力的分配完全是个“倒三角”的结构。用去70%的时间和精力讨论刚刚过去的上一周、上一月或上一季度的经营情况如何，是好还是坏（“What”）；用20%来讨论究竟为什么“好”，为什么“坏”（“Why”）；而只用10%讨论接下来要如何做才能发扬“好”的，改进“坏”的（“How”）。这样的结果就是把大量的、宝贵的时间和精力用在那些已经发生的商业经营的事实上，而会议要解决的核心问题——将来要如何去做，却没有得到充分的分析和讨论。

当有了这套商业分析系统后，以前的“倒三角”变成了“正三角”。因为数据都是最真实的、都有据可查，大家在讨论What的时候只花费10%的时间和精力，讨论Why用去30%～40%，留下更多的50%～60%的时间和精力讨论核心的How。他让日常的办公室成为了高官们的“决策仓”。不仅改变了商业信息收集和汇总的流程，加强了管理层对实时数据的掌控和未来业务的预知度，而且提高了每位业务人员对同一数据源的快捷使用速度。在中国，管理层将这一系统应用在核心业务规划流程，决策速度提高了5倍，全年使用率达到151次。