基层央行内控监督机制存在的问题及建议

卢米　卓佳

【摘要】本文以人民银行海口中心支行为例，分析近几年来基层央行在内控监督方面存在的问题，提出针对性的改进建议，着力构建基层央行内控风险管理的长效机制，为人民银行各项业务安全稳定运行保驾护航。

【关键词】基层央行内控风险监督机制

一、基层央行内控监督机制存在的问题

近几年，人民银行基层行通过内控季度评估、安全管理专项检查、内部控制专项审计等形式对内部控制管理情况进行了审计和监督，取得一定成效，但仍然存在一些亟待解决的问题。如人民银行海口中心支行，在内控监督方面主要存在以下问题：

（一）业务部门自身的监控力度不够，效果不明显

目前，人民银行基层行大部分的业务部门均未设置内控检查岗，对风险点进行必要的检查和监控，自身内控监督的力度不够。而根据相关业务管理办法，各业务部门领导定期对本部门的业务进行检查，虽然掌握的情况较多，但往往立足于具体业务的角度，加上长期的业务习惯，对于管理上的漏洞、制度上的缺陷等方面的问题通常习以为常，给予理解，往往“头痛医头、脚痛医脚”，缺少对存在的问题进行系统、深入的分析、研究，难以跳出业务操作本身、从内控的角度、以点及面的高度采取有效措施防范风险[2]。分管领导对业务部门的检查，由于时间、人力所限，只能采取抽查的方式对某项业务的某个环节开展检查，往往不够全面、深入。上级业务部门对下级部门的检查，虽然专业、全面，但对被监督对象长期存在的“制度上的漏洞、业务人员不足”等方面的问题往往给予理解，或过多的考虑本专业利益，存在重检查、轻整改思想，在一定程度上削弱了监督效果。

（二）监控体系未能建立有效的信息共享机制

目前，上级专业部门对下级专业部门开展的检查以及纪检监察、内审部门的检查过程中积累了大量有价值的监督信息，包括查处问题台账、风险点分布情况以及监督检查依据等内容，但监督信息只在领导、监督部门和被监督部门之间传递，如上级业务管理部门对下级业务管理部门每年开展的监督检查，每年的检查结果往往只有行领导、上级部门、被检查部门了解，其他监督部门，往往很难全面、真实的了解相关信息，监督的效率和效果大打折扣。

（三）内审、监察部门存在重复监督现象，浪费了监督资源

目前，基层央行承担内控监督职能的部门有内审、纪检监察等部门，内审部门主要对人民银行内部各职能部门、分支机构执行法律法规情况、内部控制、风险管理情况及其工作人员依法履行职责的情况进行审计监督，纪检监察部门侧重于对被监督对象各种法律法规遵守情况的检查[2]。近年来，内审部门对一些重要部门、分支机构的内控建立健全及运行的有效性开展了内控审计评价，而纪检监察部门也对一些重要业务也开展了执法监察，虽然执法监察与内控审计监督目标不同，但监督对象、监督内容、监督方法与内审监督差别不大，造成在实际工作中，往往是内审部门刚完成一个部门的内控评价项目或其他审计项目，纪检监察部门又跟进实施执法监察，或者纪检监察部门刚完成对一个业务部门的执法监察，内审部门又跟进对该部门实施审计项目。两部门步调各异，存在重复监督的现象，一方面造成了监督资源的严重浪费，另一方面也容易引起被监督部门疲于应付，有所不满。

二、进一步完善基层央行内控监督机制的建议

（一）建立以部门内控检查员为主体的监督检查机制

建立以各部门内控检查员为主体的监督检查机制，一方面加强对高风险业务的事前和事中控制，另一方面，通过各处室自身的参与，调动了各部门内控管理和防范业务风险的主动性、自觉性和积极性，能够有效提高内控风险评估的针对性和效率性。

（二）建立以要害岗位为重点的“高控机制”

建立分级监督评价的流程[3][4]，梳理排查出全行各处室业务风险点风险点517个，按照其风险高低分为78个一级风险点、105个二级风险点和334个三级风险点，每个风险点均建立流程图及内控要点。但要害部位和关键环节是人民银行高风险领域，也是较容易出问题的地方，要将检查的时间和精力重点放在这些重点部门、要害岗位、重要控制环节，如会计核算、国库业务、发行保卫、财务费用、基建工程、集中采购和行政后勤服务、金融稳定、货币信贷等部门的一级风险点。因此，各部门开展内控检查的频率应为一级风险点按月抽查，每季全面检查评估，二级风险点为按季抽查，每半年全面检查评估，统一标准，规范操作；三级风险点根据业务情况进行抽查，每年全面检查评估。确保足够的检查频率和监督力度，不在低风险领域浪费时间和资源，提高内控安全管理的水平和效果。

（三）建立纵向横向监督联动机制

1.建立纵向的上下级联动机制。日常检查由内控领导小组办公室现场抽查、分管行领导及部门负责人定期检查、部门内控检查员自我检查相辅相成，检查频率高、涉及面广，从高风险业务的事前预防到事中监督再到事后整改，均有监管力量参与其中，充分发挥上下级的联动作用。综合评价则由内控领导小组办公室组织实施，采取每年组织一次年度考评的方式进行，通过回顾、分析、总结，对各高风险部门在风险管控方面进行综合评价，并明确今后工作思路和方向，扬长避短，防患未然[5]。

2.建立横向的多部门联动协调机制。由核算类和非核算类高风险业务部门、内审、事后监督、监察等部门每半年召开一次业务高风险点分析会议，根据高风险业务发展变化情况，对业务高风险点管理办法、流程图及内控要点进行调整完善，确保制度的可实施性、流程的可操作性、风险的可控制性。强化纪检监察、内审部门、事后监督部门，以及机关各业务主管之间的相互协作，注重将执法监察的立项选择、事后监督的差错信息传导、业务主管部门开展的业务检查与内审项目有机结合起来，围绕中心工作突出检查、审计重点，对相关内容实行联手行动，着力构建内控风险管理的“大监督”工作机制[6][7]。

（四）完善检查发现问题报告制度和整改报告制度

各部门内控检查检查员检查发现的问题应及时报告分管行领导与内控领导小组，并明确相关责任人，如存在严重违规情况务必进行责任追究，确保存在问题的整改措施落实到位。各部门应将整改落实情况及时报告内控领导小组，以便进行后续跟踪，确保存在问题整改落实到位，巩固内控检查成果，切实提高内控安全管理水平。

参考文献

[1]中国人民银行成都分行办公室课题组.我国中央银行内部控制评价研究[J].金融研究，2008年第7期，P105-113.

[2]王洪章.中国人民银行岗位风险防范指南[M].中国金融出版社，2006年7月第1版.

[3]陈丽蓉，周曙光.内部控制系统论[J].财会月刊，2010年第2期，P49-52.

[4]文胜泽.构建企业内部控制评价指标体系的理论框架[J].湖北民族学院学报（哲学社会科学版），2007年第2期，P156-160.

[5]振东，刘庆顺，牛梦英，屈耀辉.基于常态化管理的企业危机管理审计研究[J].中国内部审计，2010年第10期，P62-6.

[6]贾云洁.基于战略视角的现代内部审计高增值性业务探讨[J].财会研究，2008年19期，P71-73.

[7]何宝盛.从系统论的角度看内部控制整体框架[J].当代经济，2007年第10期，P24-25.

作者简介：卢米（1980-），男，海南琼海人，管理学硕士，现供职于人民银行海口中心支行，研究领域有内部审计、绩效审计等；卓佳（1980-），男，湖南益阳人，工学硕士，现供职于人民银行海口中心支行，研究领域有行政管理等。