会计师事务所成功合并应做好的前期准备

付磊

【摘 要】 会计师事务所实现成功合并，需要在合并之前做好各种准备工作；缺乏必要的前期准备，很容易导致合并的失败。总结国内外会计师事务所合并的经验，这些前期准备工作起码应该有：寻找共同的文化基础；慎重选择适当的合作伙伴；做好合并的长久打算；提前作出合并失败的安排；预防合并的副作用；提前设计合并后业务、办事程序、人事等方面的整合等。

【关键词】 会计师事务所； 合并； 前期准备

为了应对全球经济一体化的挑战，我国会计师事务所必须通过合并做强做大，这已经成为多数人的共识。但是会计师事务所的合并并非轻而易举，会面临诸多风险，是一个需要深思熟虑的艰苦过程。会计师事务所实现有效的合并，即在合并后取得比合并前更好的效应，必须处理好一些具有长久影响的问题，否则即使形式上合并也会貌合神离或者形成合并后遗症，甚至因此拖垮会计师事务所。本文根据国内外会计师事务所合并的历史经验，提出一些会计师事务所成功合并应当做好的前期准备工作，以供会计师事务所参考。

一、合并须有文化的融合

会计师事务所的合并历史证明，文化背景不同的会计师事务所之间很难合并，这是因为他们之间的共同点少，而认识上的分歧更多。在国际大型会计师事务所的发展史上，原安达信会计师事务所和普华会计师事务所曾酝酿过合并，但两家会计师事务所的处事风格太不一样，前者开放，后者保守，使得他们在很多问题上谈不拢，这是两家会计师事务所最终未能实现合并的主要原因之一。在美国学者和实务界人士对美国会计师事务所多年来合并经验的总结中，也特别强调会计师事务所合并需关注文化的融合。这些学者和实务界人士认为，每家事务所都有其独特的文化，这些文化体现在员工福利、休假办法、服饰、组织结构、部门之间的沟通方式、员工之间的沟通方式、员工之间的关系、员工的期望等多方面。例如，不同会计师事务所领导者与一般员工有着不同的沟通方式，甚至如何安排午餐和休息时间也不同。这些问题看上去似乎是小事，但如果处理不好，很可能造成原分属不同会计师事务所的人之间的矛盾。事务所应当在合并谈判中，以坦诚的态度进行充分、全面的沟通，确保合并双方能够接受或容纳对方的文化。合并双方要努力熟悉彼此的规章制度、工作规程、员工手册，提出双方接受的新规章制度、新工作规程、新员工手册等规范文件。在实际合并之前，双方有必要花一些时间留意对方的日常活动，为彼此的文化融合做好准备。

立信会计师事务所作为一家大型内资会计师事务所，在这方面亦有体会，特别提出了事务所合并必须建立以人为本的文化理念。①他们指出，会计师事务所是人合的公司，《会计师事务所内部治理指南》中提出的“人合、事合、心合、志合”的治理理念，“诚信、合作、平等、协商”的企业文化是会计师事务所发展的基石。立信会计师事务所在合并所的文化融合上做了大量的工作，比如重大事件的民主协商制度；确定不论出资，而论贡献的分配方式；帮助员工规划职业生涯；建立管理层和员工多渠道的交流方式等等，这些措施创造了和谐愉悦的工作环境，发挥了员工的潜质，使立信成为一个有凝聚力、充满热情的优秀团队。

天津国信倚天会计师事务所是一家中等规模的会计师事务所，由倚天会计师事务所和国信会计师事务所合并而成，近来发展状况很好。他们的发展经验证明，事务所合并一定要加强企业文化建设，统一企业目标。国信会计师事务所和倚天会计师事务所合并之初，曾面临两种不同文化的碰撞。他们当时即意识到，事务所的合并归根结底是文化和经营理念的整合，要达到真正的合并，关键是合伙人和团队思想上要统一。对此，他们将企业文化建设和文化传播作为合伙人和团队负责人的一项重点工作，每个合伙人和团队负责人既是业务带头人，又是事务所文化的传播者。这家事务所在文化融合方面的努力取得了很好的成效，顺利地渡过了合并磨合期。

二、选择适当的合作伙伴

美国会计师事务所合并的另一条经验是合并之前须谨慎选择适当的合作伙伴。对意欲合并的对方事务所，要有全面的了解，以判断其是否具有能带来新价值的实力和才能，如服务提供能力、收费水平、盈利能力等等。不仅要了解对方能提供什么服务，更要了解能够提供的服务是否是自己所没有的；不仅要了解对方的业务增长率等反映会计师事务所外在业绩的情况，还要了解其员工保持率等会计师事务所的内在状况。此外，需要确定客户对意欲合并的两家会计师事务所是否具有同样的满足度，不能因为会计师事务所的合并而影响甚至丢失客户。这可以通过访谈的方式征询客户对合并对方的满足度。要主动向客户告之本会计师事务所可能与这家会计师事务所合并，征询客户对会计师事务所合并的反映，设法使客户相信合并后的新会计师事务所会尽力为他们提供更好的服务。

英国博太会计师事务所（Baker Tilly）是英国第7大会计师事务所，在英国本土有2 200多名员工，年业务收入超过2亿英镑，以英国博太会计师事务所核心的博太国际在全球104个国家共有138个成员所，505家办事机构，员工总数超过24 000人，年业务收入超过25亿美元。该事务所成立于1988年，当时是一家名不见经传的中型会计师事务所，但经过短短二十余年的时间即成长为颇具规模的大型事务所，其发展速度令人瞩目。博太会计师事务所在分所或成员所的选择上，一直奉行高标准，全面考察分所或成员所的声誉和执业标准，看分所或成员所是否具有一贯良好的声誉，执业标准是否严格。那些声誉不好、执业标准松懈的会计师事务所，即使具有某些吸引人之处，也不会与其合并。此外，博太会计师事务所对计划合并的事务所要求在其他方面也表现良好，如财务稳定、业务范围广、具有为大型企业或跨国公司提供服务的能力等。

立信会计师事务所在合并中，突出地提出应该“通过寻求志同道合的战略合作伙伴，快速做大，联合做强”。天津国信倚天会计师事务所在选择新的合并对象时，最看中的是合并对象必须与自己的发展目标、文化及核心价值观一致或接近。按照这样的原则，他们先在长江三角地区中经济发展较快的江苏省、老工业基地黑龙江省建立了两家分所，解决了外地业务派出大量人员的困难，也为在长三角和东北地区开拓业务打好了前站。接下来，它们又与广州的两家会计师事务所签订合作协议，在广东成立了分所。这样，国信倚天会计师事务所完成了在环渤海经济圈、长三角经济带、珠三角经济带和东北地区的发展布局，为下一步的发展奠定了基础。

三、合并要有长久打算

事务所合并不可贪图一时之利，必须要有长远打算，要有理性。在我国的会计师事务所合并中，多数合并是会计师事务所出于长期发展的需要而自愿进行的，但也有一些合并缺乏长远考虑。如：有的会计师事务所是为了取得某种资质而合并，有的会计师事务所是为了使自己的某种排名靠前而合并，还有的会计师事务所是听命于政府部门的安排而合并等等。这些贪图一时之利，没有长远打算的合并，往往弊大于利，其结果经常是合并后内部矛盾重重，或合并后时间不长即告解体。21世纪初深圳中天勤会计师事务所的合并就是这方面的一个典型案例。该所为了取得政府要求的某种资质，迅速合并，盲目扩大，在合并对象上缺乏选择，合并后不重视整合，导致了众多不良后果。

英国博太会计师事务所成立以来，在英国本土进行了20多次吸收合并。在选择合并对象时博太会计师事务所总是从自身的长远发展考虑问题，讲求合并带来的互补，特别关注合并对象业务的地域性和特殊性，以求通过合并弥补自己原来的不足，提高自身业务、人才的水平与能力。例如，2000年博太会计师事务所合并成立于1868年的Fraser Russell会计师事务所时，后者业绩良好，在过去的6年里年均业务增长超过两位数，与很多客户有着几十年的业务关系。当时博太会计师事务所的业务范围主要局限在小规模、新成立和成长型公司的圈子内，在伦敦证券交易所主板市场之外的注册会计师市场的表现突出；而Fraser Russell会计师事务所则在企业财务、商业鉴证领域有所建树。合并Fraser Russell会计师事务所后，博太会计师事务所扩大了业务范围，触角进入了企业财务领域。再如，2002年博太会计师事务所利用与HLB Kidsons会计师事务所的合并，在苏格兰建立了分支机构，同时加强了在利兹、伯明翰、曼彻斯特等英国西北部城市的渗透力。这一合并还扩大了博太会计师事务所的业务范围，推进了其在农业、慈善、教育、医疗、地产等原来较少涉足的领域的业务。

四、提前安排合并失败的处理

在美国，会计师事务所的合并协议中经常列有“合并终止”条款。“合并终止”条款主要规定一旦合并后的会计师事务所感觉合并不适，如何恢复到合并前的两家会计师事务所。合并总是有风险的，合并之前有必要对合并失败做好准备，事实证明不考虑“合并终止”条款是合并策划中的一个错误。“合并终止”条款通常很复杂，至少包括员工分配、老客户和合并后新客户在原事务所间的分配、租赁资产和会计师事务所名称的处理、合并终止的“反悔期”等内容。其中，合并终止的“反悔期”一般规定为一到三年；超过“反悔期”后合伙人提出退出，可以按照合伙协议中的相应条款由其他合伙人“买断”提出退出的合伙人的权益。

五、警惕合并的副作用

合并带来的后果并非都是积极的，也可能有副作用，会计师事务所在筹划合并时，应当事先对此有足够的警惕。例如，合并前的一些员工可能因为担心合并会影响自己的地位、前途而抵制合并，造成原有员工队伍的骚乱；合并后还可能因为法规的限制或客户的原因而对原有的业务造成冲击。20世纪80年代厄恩斯特·惠尼会计师事务所与阿瑟·杨会计师事务所合并前，可口可乐公司是厄恩斯特·惠尼会计师事务所的客户，百事可乐公司是阿瑟·杨会计师事务所的客户。两家世界级的饮料公司互为竞争对手，一家会计师事务所不可能同时为这两家冤家对头提供会计服务，两家会计师事务所合并后新组建的安永会计师事务所只能二者选一。反复权衡后，安永会计师事务所选择了可口可乐公司，眼睁睁地看着盈利丰厚的大客户成为别家事务所的合作伙伴。

六、提前设计合并后的整合

事务所合并前，即需要作出对原来几家事务所各自不同业务、办事程序、人员管理方式等方面整合的提前设计，而不能等到合并之后才考虑。

英国博太会计师事务所早期的基本市场是中小客户，该事务所在合并扩张时为了适应改变了的新形势，早就注意了技术开发和技术支持的共享，使得这家事务所很快取得了合并成效。1987年，博太会计师事务所连续合并了几家从事商业软件开发的会计师事务所后，即刻整合了这些资源，加大了在商业软件开发方面的投入，使自己成为这方面服务的专家，不但为众多企业提供了良好的信息系统解决方案，还完成了自身网络的更新，提高了技术的内部共享。其次，博太会计师事务所在合并之前便安排好了营造人性化的工作氛围，合并后新加入的员工能够感到亲切、受欢迎，较快地融入了新团队。博太会计师事务所还为合并重新计划了透明的薪酬制度和晋升渠道激励员工，赞赏员工的个性，鼓励员工发挥个人的特长，根据每个员工的能力为其设计职业发展规划，并为员工实现个人目标提供可能的支持。博太会计师事务所有所准备的高效人事制度的安排为老员工和新员工普遍接受，吸引和留住了优秀人才，为博太会计师事务所的发展奠定了可依赖的人力资源基础。博太会计师事务所另一项合并前的整合准备，则是执业质量的整合。几经合并后形成的博太国际的组织结构比较松散，但其对各成员所的执业质量控制却从不放松。凭借严格的执业质量控制，博太国际在扩大规模的同时维护了其品牌和声誉。一方面，博太国际要求其成员所执业时一律执行国际会计师联合会（IFAC）发布的质量控制准则；另一方面，启动了“国际执业质量保证评估”项目，组织评估团对各成员所的执业质量进行检查。博太国际规定，评估团有权审查成员所所有的业务；成员所对评估团发现的问题和提出的建议必须执行，如果某成员所连续几次评估都不符合要求，将终止其成员所的资格。严格的执业质量控制既保证了博太会计师事务所的品牌和声誉，也没有吓跑有意愿与之合并的会计师事务所，反而吸引了更多的事务所加入博太国际的行列。

中瑞岳华会计师事务所是目前规模最大的内资事务所，其发展成如今的规模，也是靠若干次合并重组而成的。该事务所合并之前明确的合并目标之一，即是在合并中实现资源整合，“引入新机制、建立新机制、打造新平台，吸引更多的注册会计师、合伙人加入其中，为进一步扩大规模创造条件。”②按照上述合并目标，中瑞岳华会计师事务所合并后推行“统一品牌、统一执业网络、统一质量管理标准、统一人力资源管理制度、统一财务制度、统一信息技术”的六统一，整合提高了专业服务能力、质量控制能力和专业竞争能力，实现了优势互补。

年收入近7亿元的天健会计师事务所业在大规模合并、吸收新力量之前，便明确了“五化”（总分所一体化、业务专业化、业务国际化、内部管理信息化、人员年轻化）的发展战略，其实质同样是提前布置合并后的整合。③

国信倚天会计师事务所同样对合并后的整合有着提前安排，其事前的计划是：专业细分，集群化发展，逐步形成核心服务网络；统一业务标准，加强质量控制，为合并后的新所发展提供技术保障；完善内部治理，为合并后的新所发展提供组织保障。合并后，国信倚天会计师事务所全力落实事前的整合计划，事务所的实力稳步地得到了提高。

【参考文献】

[1] 顾奋玲.会计师事务所经营战略的若干思考[J].中国注册会计师，2007（2）.

[2] 刘琳.欲做大，先做强[J].中国注册会计师，2008（6）.

[3] 金恩东，梁若英.“博太”模式：会计师事务所规模化的启示与借鉴[J].商业会计，2008（12）.

[4] CCH，ICAEW.咬紧牙关 等待机遇——英国排名前60家会计公司的统计与分析[J].黄苏文，译.中国注册会计师，2010（9）.