向世界最好的医院学管理

杨晓舟

梅奥是谁

该怎么介绍梅奥呢？它实在太符合大众对于“隔壁家小孩”的定义。

隔壁家小孩成绩永远最优，梅奥拿世界第一拿到手软，世界上最早的医疗病历制度，第一台心肺机，甚至第一辆急救车第一个专业的手术室皆诞生于此。隔壁家小孩招大人待见，梅奥至今不投放任何广告，直到1992年，市场营销部仅一名员工，如今却是欧洲王室、中东富豪、演艺名人的首选医院，有数据显示，在美国，约有1／10的人到过梅奥医院或其联合体医院就医。

在患者心中，梅奥俨然是医学界里的麦加，是他们“最后能求助的法庭”。这种信赖除了基于对梅奥医疗水准的认可，更多的还是源自无出其右者的优质服务。据一位到过梅奥问诊的人介绍，在美国，如果单论医疗水平，要论断梅奥或者更为中国人熟知的哈佛医学院、约翰霍普金斯医学院哪一个更厉害，结果往往很难形成共识，但要说谁的服务更好，答案就简单了，梅奥，只能是梅奥！

穿过这些光鲜表面，我们不禁要问，成功拼凑出梅奥传奇的每一小块拼图究竟是什么，它们以怎样的方式聚集最终形成1+1＞2的力量？作为服务业里的最特殊一环，梅奥如何能成功赢得消费者中“最挑剔”的一拨——医疗消费者的青睐，历经百年不衰？在一百年的时间里，梅奥这个原本建立在类家族型，依靠创始人威望运营的特殊个体——既有作为企业的营利性，又有作为医院的公共资源性质——如何完成向现代企业地过渡，实现永续经营？

弄清楚这些，也就读懂了梅奥的管理哲学。

人人都是梅奥

俗语说一个萝卜一个坑，引申到现代企业指的是公司内部员工之间权责清晰，岗位职责分明，常为褒义。一直到最近几年，开始出现诟病之声，人们发现，这种最初为避免责任推诿而设计的规则正走向另一个极端——个人英雄主义。

员工与团队，团队与公司都被割裂了，沟通与合作被看作是个人能力的缺失，每一个人都被权威、自尊心、权力绑架着，直到绑架了公司——谁也不再了解谁的工作，谁也不清楚其他任何人的困难，谁也别想替代谁。最后的结果是，公司无比脆弱，员工郁郁寡欢。

梅奥可不想这样。浏览梅奥发展史，不难发现，从它1864年在罗切斯特成立那天开始，梅奥的创始人及其继任者做得最不遗余力的努力，就是为处在各个职位里的角色松绑。

任何员工都可被替代

（1）轮换制

这或许是只有在梅奥才会出现的状况：领导一般由他们的同事（不是领导）邀请（不是由上而下的任命）其担任领导职位，因担心担任领导后专业研究受影响，还形成了梅奥又一独特的文化，即“不情愿的领导”。这要放在国内部分企业是否会被认为做作？做了领导不开心除非疯了吧。有趣的是，这竟成为梅奥往后推选领导的一条潜规则，他们担心如果被推选人对领导职位有太强烈的热情会使组织面临过度政治化的危险，失去原本的平等与活力。

但也可能出现这样的状况，被推选人一开始虽然对领导职位不倾心，可来日方长，等他尝到当领导的甜头，会否激起他对权力的热情？如此一来，当初的苦心岂不要付诸东流。梅奥当然也想到了。

在梅奥，领导职务既有任职期限还有轮换传统，也就是一个人不会只在一个部门当领导，也不可能担任领导到自己退休。这样做的好处是，避免了某些急功近利的员工为了留在权力中心不择手段上演职场恶斗，相反的，考虑到每个人都可能是自己的下属或者领导，相处时更懂得将心比心与谦虚谨慎。

此外，轮换还能最大程度地实现部门之间的互通有无。“管理人员通常会在一些发挥核心作用的岗位上进行轮换以使他们能够明白梅奥是怎样运作的。他们可能会在诸如人力资源、财务或者科研管理等部门任职，广泛地接触诊所文化和各种功能”。

（2）梅奥医学院

梅奥成立一个多世纪以来，最让其他同行欣羡的就是其完备的人才梯队，科室专家青黄不接的状况在梅奥永远不会发生，这跟员工都来自嫡系的梅奥医学院密切相关。

打一个不恰当的比喻，医院的岗位就像是开给医学院的订单，医学院依据订单为医院订制培养符合要求的学生，从产业链上游保证了医院人才的素质，同时被保证的还有企业文化从学生到医师的一脉相承，比起外聘后重新导入企业文化，成本更低，效果更好。

延伸至企业运作，财大气粗者完全可效仿如今国内沿海企业纷纷自建商学院的模式，订制所需高级人才，终结所谓“双选”中企业实则被动、让中间猎头牵着鼻子走的尴尬局面。事实上，这已相当普遍了。

偶像的黄昏

造星是许多企业企图速成品牌效应时爱走的捷径，而在梅奥却被视为禁忌。为此，梅奥有了成文的“加一制度”，以及约定俗成的服务授权。

“加一制度”是指“任何一个员工都可以向控制链中的另一名员工咨询满足患者需要的信息。并且这‘另一个人多指主管和经理”。服务授权与"加一制度"大同小异，专指在涉及患者利益的问题上，员工可对任何另一个员工的意见提出异议及行动上的拒绝。如此一来，提问与解答当作权力与义务被规定下来，普通员工与骨干医师之间长久以来的沟通难题终于获得解决。

有人会说，这样做难道不会拂了骨干们的面子？刚开始当然会，然假以时日，之后真正爱上这制度的反而是他们。所谓骨干权威不过看上去很美，其实是最大的心理强权，于自己，有了压力不敢排解，怕被说骨干也无能，于公司，上下闭塞，各自为政。

一个团队，没有明星则全是明星。

当CEO营销遇上自然法则

梅奥是由一个类家族型的企业发展而来，合伙人包括梅奥家族成员及另两位合伙人总共五人。原始声誉主要来自创始人梅奥医生的个人声誉，说得偏激些，医院最初的推广完全靠对梅奥医生这个CEO的营销，而梅奥医生当时已经六十多岁了。意识到这一点的梅奥高层制定出一揽子的过渡规划，并从19世纪末就开始实施。

从第一步到最后一步，其意义分别是，首先，将梅奥的医疗设备及不动产独立，不再归五位合伙人任意一位所有；其次，相当于给梅奥买了份保险，找了个基金管理会协助管理梅奥财务；再者，理事会类似董事会，决策梅奥重大事务；最后的委员会是对梅奥行政管理部分的优化设计，让更多的人参与到梅奥的运营规划中来。

决定服务线索的

这是一组简单实用的公式，它能帮助你还原企业在顾客眼中的服务质量，看梅奥是如何精心安排的，你和你的企业也可以对号入座。

1.功能性线索：理性层面感知，主要表现为顾客对企业以往的表现、信誉、形象、人群口碑等参数综合分析后得出的信赖感，也就是“我认为你的实力能满足我的需求”。

梅奥样本——

梅奥坚定地以“患者至上”为企业文化核心，并通过团队合作、目的地医疗等形式让患者感受到被重视不仅仅是句口号。

2.机能性线索：来自对企业内部无生命物体的感知，如公共设施、设备、陈列品及照明等。

梅奥样本——

门诊大厅设有梅奥博物馆，展览当地艺术家捐赠的艺术品，走廊上不定期有钢琴家演奏乐曲。不同科室采用不同的设计，如儿童门诊以当地学校儿童的绘画为特色，被广泛地用于陶瓷墙壁瓦片。

3.人性线索：服务提供者的行为和外表，尤其是他们的肢体语言、音调、热情度和着装。

梅奥样本——

梅奥的医护工作者上班都以正装取代白大褂，据说，这是因为一位患者在意见簿上留言，说白大褂会增加他看病时的心理负担，被采纳后如今成为梅奥一道亮丽的风景线。

特别的措施

时常有做管理的朋友抱怨说，一个公司最难管理的不是人事，也不是团队建设，而是更加细化的人的情绪，也不单指基层员工，中层骨干甚至CEO，这些人的情绪同样在管理者的头疼范畴中。公司的条例仅仅规定了员工们该做什么，而怎么做用什么情绪去做归根结底还由员工自行决定。这一条对于依靠员工表现形成核心竞争力的服务业几乎是致命的。

在一份针对服务行业员工的调查中，有超过半数的人认为，微笑忍耐一位客人的抱怨五分钟以上就构成了超过薪酬分内的额外付出，而支持他们践行额外付出的原因中，与管理者的亲疏也就是国内管理者最常做的对员工的人情投资只占第二位，第一位是外界的认同感。

梅奥之所以有如此高度统一的企业文化，很大程度上在于它总是能巧妙地运用各种方法，让员工近距离地感受到他们所做的工作，它的价值，从而形成被高度认同的自豪感。

比如，在阅读绝大多数的梅奥员工采访录中，患者来信是常被提及的，这是增加认同自豪感最直接的方式。我们大可以猜想，当梅奥医师还是医学院学生的时候就专门有一门课叫“阅读患者来信”。

比如，医院曾经为患者举办生日party，为即将病逝的老人能参与女儿的婚礼在医院大厅布置临时礼堂，患者被至上的同时，医护工作的意志也在被前所未有地激励着，感受越强烈，对所做的工作也就越服从。

(本文部分内容引用自图书《向世界最好的医院学管理》)

编辑 白灵

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