来自第三世界的手机黑马

曹一方

在手机行业的生态系统中，基伍就像一只稳重的海龟，匍匐着贴紧市场，感到浪头往前打，它就伸展开来往前爬。只要趴在地上了解到市场的需求，海龟总能感觉到那股冲过来的浪潮。

如在腥风血雨的手机市场杀出重围？基伍给出了自己的答案。

2010年，这个名不见经传的手机品牌一度冲进全球销量前十名，最终则以2600万台的年销量名列第11位，引来国内手机业界一片好奇。在此之前，国内市场上几乎没人知道基伍的名字。而其老板张文学，不是在海外跑市场，就是在工厂搞设计，几乎从不在国内业界抛头露面，更为基伍蒙上了一层厚厚的面纱——这个感觉有点山寨的基伍，究竟什么来头？

直到2011年，基伍年销量终于闯进全球10强，看着自己一手创建的基伍手机与苹果、诺基亚和三星等国际巨头排在一起，低调的张文学终于接受《商界》记者专访。

“外界感觉我们是一个奇迹，一下子就成功了，那是因为不了解我们。”他如此阐释基伍的“横空出世”。

基伍凭什么

“苹果和三星的发布会也不过如此吧？”2011年年底，在深圳湾体育中心举办的基伍手机新品发布会上，一位国内经销商如此感叹。的确，放眼望去人头攒动，满座皆是基伍手机的国外经销商。

基伍凭什么？事实上，基伍的销售数据几乎完全来自国外市场。在印度，基伍的市场占有率达到了10.6%，仅次于诺基亚；而在中亚和南亚的一些国家，基伍更是行业龙头。在来自第三世界国家的经销商看来，基伍远比苹果更懂得他们。

这种“懂得”，用张文学的话说就是，天下武功，无坚不摧，唯快不破。在近身厮杀的手机市场上，你只要做到比对手出招更快，任何武功都能破解，但前提是，你要先猜到对手的出招意图，在对手出手瞬间阻截对方攻击。

看清大势，继而迅速出击——张文学的方向感和节奏感似乎总能让基伍找到蓝海。历数基伍三次转型，莫不如此。

第一次转型是2005年，做技术出身的张文学嗅到了一股风浪：一方面是国内手机芯片的整合方案已经成熟，解决了国外芯片与国内技术兼容性不良的问题；另一方面则是印度、东南亚、中东和非洲等地区的手机市场正在兴起。

两年前的深圳布吉区工业园，张文学初入手机行业，开办了一家做手机壳料配套的工厂，与当时深圳50多家这样的手机壳料厂一样，承接一些手机厂商的配件订单。

彼时，尽管国外芯片兼容性的问题使国产手机返修率较高，但高速成长的国内市场仍使诸如康佳、波导和科健等第一波国产手机品牌如日中天。这也带动了一个举世无双的手机制造产业集群，在珠三角一带迅速崛起，张文学仅是其中微不足道的一员。

然而这股风浪将带来什么？

要打入印度、东南亚、中东和非洲等地区的新兴手机市场，就必须研发针对当地语言和习惯的人机交互系统，这对于康佳和波导等第一波国内品牌来说，投入产出比远不及国内市场。一心扑在国内市场的它们，对于这些海外市场只是浅尝辄止。但巨大的市场潜力，已经让当地一些电子企业看到了掘金的机会，他们希望开展手机业务，但当地却没有制造端的产业环境。

张文学敏锐地看到了这个机会，先于同行将自己拥有200多名工人的手机壳料厂，升级为手机整机制造厂，为这些品牌做代工。

果不其然。最开始他只是拿着几台样机到广交会上搭起展台，来自印度、印尼和阿联酋等国家的品牌商就很快凑了过来。张文学发现，这些企业在当地有的做节能灯，有的做手表，还有的做家电，但都是该地区知名品牌，他们大多都打算将品牌直接拿到手机业务上来，这跟国内的康佳、TCL等企业最开始做手机的模式极为类似。

我做代工，你做品牌，双方一拍即合。为了扩大业务，张文学成了名副其实的空中飞人，甚至连大年三十他都乘20多个小时的飞机，飞赴土耳其跟当地的品牌商谈订单。乘着这股风浪，短短一两年时间，张文学的业务越做越大，订单遍及东南亚、南亚、西亚和非洲，甚至连一些迪拜和香港的贸易商都开始创立手机品牌，并让张文学来做代工。

不同地区的品牌商对于手机功能有着不同的要求，有的希望喇叭响，有的希望屏幕大，如果针对每种功能需求进行一次从头到尾的研发，即便千手观音也忙不过来。张文学怎样快速响应客户需求？

他将手机的通话、短信等基本功能集合成一个固定的模板，然后根据不同客户的不同需求，选择不同的扩展功能搭载到基础模板上。这样一来，既大幅提高了研发新品的效率，同时满足了不同地区市场的需求。

2007年，张文学的代工业务达到了每月100万台的规模，在第三世界的手机品牌商看来，张文学的工厂简直就是他们的“富士康”。

从朋友到对手

第二次转型是2007年。这年下半年，张文学做代工的日子变得越来越难过，原本10%的毛利率逐渐变成了不到5%。原因恰恰是在他成功之后，深圳崛起了一大批为第三世界国家手机品牌做代工的工厂，他们以更低廉的价格冲击着订单市场。

最为严重的是印尼。由于可以用中文交流，双方在语言沟通上几乎不存在障碍，后来崛起的代工厂很容易地就与张文学的客户搭上了线。同样的机型张文学开价30美元，但竞争对手纷纷报价27、26美元，张文学的客户渐渐流失掉了。

一些关系紧密的客户也劝张文学：“你把9块钱的电池换成5块钱，不就重新抢回市场了？”可张文学一口拒绝：“这样会打乱我们的质量体系。”

实际上，从2007年下半年开始，在全球经济滑坡和成本上涨的双重压力下，珠三角的OEM厂商愈来愈艰难。摆在张文学面前的选择是：要么承受OEM的微薄利润和坐以待毙的风险，要么建立自己的品牌，抓住“微笑曲线”的两端。

很多同行在犹豫不决中坐失良机。2008年年初，张文学却毅然选择了后者，创立品牌“基伍”。

这个决定首先震惊了与其合作的各国品牌商：你要做品牌，那我们岂不是从朋友变成了对手？

一个每月出货六七十万台的香港老板气冲冲地打来电话：“你要做品牌，我们就取消订单。”张文学冷静地回答：“我现在做品牌，你可以做我的代理。即使我现在不做，也将会有其他中国品牌杀过来，到时候你连合作的余地都没有。”

香港老板没听张文学的劝。身处产业链下端的他，根本不知道在产业链上游的研发端，芯片技术的升级频率已经从原来每两三年一次，加速到每半年甚至每季度一次。没有实业作为依托的贸易商，很容易被抛弃。

不出张文学所料，2008年下半年，这些由香港和迪拜的贸易商组建的品牌，在终止与基伍的合作后很快销声匿迹。

然而，对失去了这些贸易商渠道支持的新兴品牌基伍来说，又该如何铺开渠道？

张文学选择了迪拜为突破口。迪拜是中东地区的手机批发集散地，辐射非洲、南美以及东欧，而且这里聚集着张文学熟悉的合作伙伴。随即，他砸下20万美金，在迪拜的大街小巷都打满了基伍手机的渠道广告，召集各个地区的总代理。

一旦基伍的品牌进入某个地区的市场，张文学就停掉对该地区品牌的代工订单，以前的合作方，要么成为基伍的代理商，要么转向与其他OEM工厂合作。对于第三世界国家的手机市场来说，这无异于一场行业洗牌。

满盘皆活

事实上，第三世界国家的手机市场，竞争同样激烈。对于新兴的基伍来说，前有“苹果”、“诺基亚”和“三星”等全球巨头的阻截，后有借助其他OEM工厂的当地品牌追击，张文学丝毫不敢掉以轻心。

首先必须掌控渠道。基伍在每片市场都设有一个总代理，总代理可以自己去发展二级代理，但二级代理必须纳入基伍的渠道管理体系中。如果总代理不听话或是业绩不理想，基伍便将其撤掉，在其二级代理中选择一个最优者，将其提拔成总代理。

其次是深入市场。基伍在每片市场上设置一个分公司，分公司总经理相当于基伍在当地的老板，可以动用一切资源从事营销推广活动，但必须一年内做到5%的市场份额。另外，分公司还必须熟悉当地消费者的需求，并将其传递到基伍的产品设计端。

这种消费者需求的信息传递，并不是单向的。张文学还定期组织研发人员甚至上游供应商到海外市场实地了解详情。

同样是“快”字诀。为了保证对用户需求的快速反应，基伍的产品研发人员超过500人。他们被分成了三十多个小组，完全按照内部竞标的方式运营。“比如说A组做出一款新手机要60天，B组要50天，而且两个都能通过总部验证，这时候我们就会采用B组的研发方案。”这使得基伍的新品研发时间甚至缩短到几天，而同样规模的国内厂商至少需要几个月。就这样，基伍在市面上的产品数量总能维持在200款左右。

比如，基伍非洲分公司的员工发现，非洲人酷爱音乐，喜欢围在一起又唱又跳，手机普及开来后，他们尝试着用手机播放伴奏音乐。但一般手机音量太小，根本无法用作在户外跳舞的伴奏。

于是张文学立即组织研发人员开发了一款声音大、功耗小，只需手机电池驱动的外接喇叭，捆绑着一款主打音乐的手机一起销售，结果在经济并不发达的非洲，上市第一个月就卖出10万台。

不久后，张文学又推出升级版，内置两个大喇叭，音量比外置的还大，还可以连续播放六七个小时。这款产品更是深受非洲消费者的欢迎，甚至成了后来其他中国手机品牌进入非洲时的一种设计标准。

还比如，基伍的研发人员在印度发现了一个有趣的现象：一些小贩经常提着充电机挨家挨户去卖电，充电一次需要10卢比。他们打听后得知，印度的消费者大多都希望手机充一次电能管上一两个星期，因为充电实在太麻烦了。

于是，基伍随即在印度市场推出了双电池手机，一块电池用完后，系统自动切换到另一块，大幅提升了手机的续航能力。在印度，基伍手机的市场份额达到10.6%，仅次于诺基亚。

这种贴近地面的匍匐打法，让基伍手机比“苹果”、“诺基亚”和“三星”等全球巨头更懂第三世界国家的消费者，又比当地品牌更优质。在这个缺口上，基伍手机迅速铺开了市场，不仅覆盖了以前OEM产品达到的亚、非洲地区，更是一举越过太平洋达到了南美洲。

杀回中国

基伍从代工转型品牌的打法，类似于国际巨头HTC。凭借2010年兴起的这股智能手机浪潮，HTC迅速崛起成为能与苹果抗衡的品牌。而相反在这股浪潮下，诺基亚和摩托罗拉等巨头却坐失良机，落于人后。

也正是这股智能浪潮，将基伍这只海龟推回了竞争激烈的国内市场。这是基伍第三次转型。

2011年，基伍一口气推出了六款智能手机、五款音乐手机及一款平板电脑，并计划用三年的时间使基伍在中国的销售占到其全球销售的30%。在这背后，张文学做了三件事——

第一，早在2009年就开始在云计算和移动互联网产业上布局，他招来了业内顶级技术人才组成了一个研发团队，专门为基伍用户打造量身定制的云计算服务“基伍云”。初出茅庐的基伍手机已经可以跟苹果手机一样，与电脑实现无线同步互通。

第二，2010年打造了软件平台“基伍商城”，同时召集了不少软件团队针对中国人习惯开发手机软件，开发出来的软件首先放进基伍商城，过段时间后再放到安卓和苹果的商城中共享，同时基伍商城也接纳外部团队开发的手机软件。

第三，从2010年开始发力国内市场的传统渠道，目前已在四川、江西、江苏、浙江和山东等省市，跟当地名列前茅的手机渠道商组建合资公司，绑成一条绳上的蚂蚱共同进退。

相比差不多同时起步的小米，基伍更像是人衔枚马裹蹄，悄悄摸进村。在张文学看来，按照基伍在国内市场的定位，其对手并不是苹果和HTC，也并非备受追捧的小米和魅族，以及走运营商渠道的中兴和华为，而是同样走传统渠道的步步高和金立。

不久前，张文学在网上看到一则关于手机的笑话——泰坦尼克要沉了，救生艇没桨没油，马达也坏了。诺基亚用户用手机砸开了马达外罩。iPhone 用户拍摄了自己和马达的照片发微博求助。安卓用户写好遗书后就关机了。山寨机用户把手机电池抠下来安在马达上，开着救生艇走了。

笑话里的商业逻辑，让他思考了一阵子。在手机行业的生态系统中，基伍就像一只稳重的海龟，匍匐着贴紧市场，感到浪头往前打，它就伸展开来往前爬。只要趴在地上了解到市场的需求，海龟总能感觉到那股冲过来的浪潮。

编辑 彭靖

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