消除员工离职的“毒”副作用

贾昌荣

某食品公司的王老板最近非常闹心，也不知道哪个“仇家”以企业名义在网络上建了个贴吧，并肆意发表负面言论。虽然说贴子内容不完全是事实，但也有部分确有其事。即便是捏造的那一部分，同样是捏造得有板有眼。新媒体时代人人都是传播源，这件事一旦被传播到其他网站论坛上，会带来更大的麻烦。在联系网站删除负面信息的同时，王老板左思右想，不知是谁在暗地里向自己放“冷箭”，是前不久因对客户服务态度不好被辞退的销售员小李，还是绩效不高扣罚奖金的销售员小赵……王老板既气愤又无奈，销售人员的流动性很大，如果每个人在离职后都在背后捅他一刀，那可真是麻烦透顶了。究竟怎样做才能杜绝这种现象发生呢？

“天下没有不散的宴席”，但在职场上的分手大都是不欢而散。试想一下，员工或老板被对方炒了鱿鱼，心里能舒服吗？于是矛盾、争执、纠纷、抱怨、仇恨等可能随之产生，也就可能会出现五花八门的人为报复：言论攻击、泄露机密、市场侵害、带走客户、人才挖角等等。这不仅仅会为企业徒增烦恼，还有可能引发麻烦与造成损失。所以，不仅仅是王老板，还有其他企业，对于因员工离职引发的“毒”副作用都必须尽早消除。

入职前“防毒”

凡事预则立，不预则废。从员工入职那一天起，企业就要做好“防毒”措施，否则“亡羊补牢”往往会让自己陷入被动，并且难以挽回损失。

企业应该让员工清楚企业的离职机制，如离职制度、离职流程与离职文化等。不过，离职机制不应成为员工离职的障碍，反而应该是规范与处理离职行为的“指南”，同时通过离职文化让员工最先感受到企业的人性化与人情味。这方面一些跨国公司就做得很好，比如员工入职培训第一课就是教其如何写好辞职信，而且还会进行离职相关事宜的说明等。

当然，这绝对不是纵容员工离职，而是让员工有准备离职、有计划离职、有责任离职、快乐地离职。如果是员工有了更好的发展机会，那么企业要在员工履行了离职程序与工作职责后予以欢送；如果是员工不胜任，那么企业则要让员工在离职的过程中感受到人性化，而不是粗暴或冷暴力地把员工“撵走”。在这方面，企业不应该“小气”，如惠普虽然每年在人才培训上投入很多金钱和精力，然而有的人来惠普就是为了“镀金”，常常是学了本事便飞走了，不过，惠普对待跳槽的员工却很开放与包容，不指责、不强留，利索地放人，握手话别。这与惠普管理层的管理理念密切相关：“人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心”。

实际上，越是缺乏离职机制的企业，就越容易与员工发生矛盾与冲突，也就越容易产生离职的“毒”副作用。这样的企业往往采取随机而主观化的措施，让员工感到非常不舒服，比如在辞退员工时，把员工的小问题放大，在辞退处理后还在企业内部作为反面教材，甚至在其他员工面前反复渲染；不直接采取解雇手段，而是采取羞辱员工或给员工施以巨大工作压力的做法，逼迫员工主动辞职，以使员工不得不放弃自身的某些利益。而员工主动离职时，则会采取软硬兼施的办法，诸如用眼泪留人、恐吓留人等非常手段，当员工去意已决时，甚至大加羞辱或批评。

在防止离职员工“毒”副作用方面，很多企业做出了各种各样的努力。诸如采取竞业限制、签订保密协议、离职保证金等措施，这些硬措施固然有可取之处，但从离职文化方面去做出努力似乎更有利于离职员工“毒”副作用的防控：第一，开放。以“双向选择”为指针，尊重人才市场化规律。第二，包容。包容员工的问题与错误，不针对员工离职而横加指责。第三，互责。企业与员工相互负责，实现双向无亏欠。第四，留心。在员工离开企业前，要尽力让员工说出心里话和相关建议、意见。第五，跟踪。积极与离职员工保持联系，为未来再度双向合作创造机会。

贝恩公司执行董事汤姆·蒂尔尼曾指出：“人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人才，而这些人往往也是最难留住的。如果你认为能永远留住人才，那是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续保持与他们的联系，把他们变成拥护者、客户或商业伙伴。”为此，贝恩公司建立了一个离职员工数据库，存有2000多名离职员工的资料。他们还在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”，专门负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。

很多优秀的企业都在践行着类似贝恩公司的理念，如麦肯锡，就有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。麦肯锡将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，并一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”。事实证明，这一独特的投资为公司带来了巨大的回报。

离职时“解毒”

在员工离职之际，企业常常希望员工站好最后一班岗，其实员工又何尝不希望企业也站好最后一班岗呢？在这非常时刻，虽然有机制在，但这一刻的机制执行力往往关系到企业与员工分手的和谐度。如果做得好是“解毒”，做不好则是“毒上加毒”。

企业要想真正做到“解毒”，那就要了解离职员工最关切的核心利益：第一，经济利益不受损失，包括工资、奖金、福利等；第二，离职顺利，包括顺畅、高效率地办理离职手续；第三，获得尊重，气氛融洽，离职不争吵、不遭羞辱。有些企业辞退员工的理由不充分，无法让员工心服口服。如对员工进行言辞羞辱，让员工尽失颜面；甚至逼迫员工主动离职，让员工窘迫无比；离职遭受个人经济损失，员工心有不甘……这些都会种下“恶果”，企业被“放冷箭”、“挖墙脚”、“设障碍”、“搞破坏”，只是迟早的事儿。

那么，如何在这关键时刻友好而和谐地“分手”呢？

第一，体现重视与尊重。很多企业在进人时，各级领导要逐级进行岗前谈话，但在员工离职时却常常是“人走茶凉”。尤其被企业老板辞退的员工，可能会被其他员工视为“瘟神”而不敢沾边，甚至人人避之。其实，员工离开企业，管理者还是应同入职时一样，逐级交流谈话。只不过谈的内容要有所区别，在肯定员工的工作成绩同时，谈谈员工发展等，这时最不需要的就是批评、责难，而是要坦诚、平等、和气。

天狮集团对离职的每个员工，不管是个人主动离职的，还是被集团解职的，人力资源部都要与之谈话，问他们为什么离开？如果时间能倒退，企业怎样做才能留住他？并请离职员工填写离职档案，给公司留下他们的意见。不过，有些员工在离职时由于某些原因往往不会如实填写。对此，人力资源部会在他们离开后一段时间再询问，那时候可能他们已经没有顾虑了，会把真实的原因讲出来。当员工离开时，企业还要通过不同形式进行欢送，让员工离开得体面、愉快。

第二，要让员工感受到人性化。尊重机制，但却不唯机制。每一个员工都有各自的特殊情况，企业要在遵守机制的前提下，为员工提供最大的便利。诸如：简化离职手续，提高离职办理效率，因为一些员工急于离开或办理一些紧急事情；在特定时期内，负责暂时保留其档案，或者续交保险，直至员工重新找到工作上岗转出；为员工出具职业证明，或曾经任职证明，为员工寻找新工作提供便利……

第三，提供再就业帮扶。最容易导致矛盾出现甚至激化的不是员工自主离职，而是企业辞退或被动离职。虽然员工在企业内部可能失去价值了，但企业可以为离职员工提供必要的帮扶，诸如再就业辅导，包括职业方向定位、争取工作机会（制作吸引人的简历、调查确定目标公司、争取面试机会技巧辅导、面试指导、提供招聘信息、工作机会分析）、管理素质测评与咨询等等。通过为离职员工提供正确职业定位和有效寻找工作的机会，则有利于减少离职人员与企业的摩擦与矛盾，还能增强员工、社会、公众对公司的信任度与好感，树立公司良好的形象。

第四，设置离职合理化建议奖。这并不是为了取悦离职员工，而是希望员工能把深藏于内心的企业问题摆出来。离职员工并不是“垃圾”，都是会独立观察与自主思考的个体，尤其长期从事某一具体岗位工作，肯定会有所察、有所思、有所悟。但是，在离职的最后时刻，很少有员工愿意积极地把问题说出来，或者心存怨恨，或者害怕说丑话得罪企业，或者觉得多一事不如少一事。所以，要重视离职员工建议对企业的价值，甚至不惜用奖励的办法让离职员工把问题与合理化建议说出来。

第五，预留未来的工作机会。在即将告别之际，哪怕象征性地谦让一句“欢迎有机会再回来工作”，也会让心存怨气的员工内心平和很多，甚至可以起到晴空四海的作用。摩托罗拉有一套非常科学完备的“回聘”制度，鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其是欢迎熟悉公司文化的“核心人才”——前雇员。相信那些理性的员工不会轻易地“伤害”企业，而是会理解与包容自己的企业！

离职后“消毒”

在企业里，每有员工离职都会对仍在职的员工产生一定的心理冲击。如果离职者是主动离职，留下来的员工会羡慕其有了好去处，会心存羡慕并以此为榜样，甚至会进一步放大企业的种种“不是”；如果离职者是被企业辞退，那么在感觉上除了惺惺相惜就是岌岌可危。这种心理冲击常常会持续1-3个月，甚至更久。这些也是一种“毒”副作用！对此，企业要针对留下的员工说明真相，进行心理沟通与辅导，并采取有效的激励措施来调动员工的积极性。同时，也要解决好离职员工所暴露出的内部问题，防止“二次毒发”。

尽管企业针对离职员工采取了事前防御与事中控制，但还是存在离职员工兴风作浪而伤害企业的事情。在多数情况下，离职员工所造成的“毒”副作用都具有潜伏性与局限性，企业可能难于监控或者对此不敏感。一旦这种侵害开始显性化且具有一定影响力时，企业要积极应对，通过沟通或者公布事实、澄清真相等手段解决。

而那些对企业产生较大危害或严重侵害者，诸如针对离职员工对企业的权益侵害，如泄露商业机密给竞争对手、带走企业专利技术“另起炉灶”、通过不正当手段大量“挖人”、利用媒体（包括互联网）进行非法攻击等等，企业必须通过法律途径来解决。