卓越企业的道术法

邓超

企业早期，创始人的业务压力很大，但随着发展，慢慢就要把更多精力放在人上，至少要占一半。创始人对人力资源没有足够好的管理，只能说是工作出色，而不能说具备领导力。

道：赋予团队一把手特性

企业有大小，人事却相通。无论对联想，还是初创企业，团队的创业态度是否一致都很重要。跟你创业，有的人想的是当股东，现在投几十万，五年以后卖了能赚很多钱；有的人从国企过来，只想着到你这儿没那么多压制，可以拿高薪，但是不知道创业也有吃不上饭的时候。

人们的创业态度是不一样的。人心不齐就像一群不认识的人坐同一辆车去西单，上车后，司机说西单去不了，改道去鼓楼——人们基本上都会下去。但如果大家都认识，集体出去玩，司机说去鼓楼，人们一看张三、李四这些自己喜欢的人在，也就跟着去了。

要想成为第二种彼此熟悉的人群，确定团队的创业态度很重要，对企业长远目标、CEO价值观认同的人可以跟创业者走得更长、更远。因为有共同的目的，人们改变方向也高兴。

柳（传志）总曾经提出房屋理论：企业的结构跟房屋一样，分成屋顶、墙体和地基。屋顶这一层主要指如何制定战略和实施计划等；墙体是企业的财务、IT、供应链、人力资源等所有的管理、运营机制，是支撑卖好产品的部分；而真正让企业持续发展、百折不挠的是地基部分。

优秀的企业在根基部分是共通的，就是具有一把手特性。一把手具备非常有感召力和梦想力的动机，有极强的成功欲望，非常强的学习能力，挑战自我的能力，还要有宽广的胸怀。

什么样的人做一把手能够成功而且快乐？我认为有两个方面，一是内心稳定，秉持自己的理念、价值观与长远的追求不轻易改变。二是行为稳定——自律，想清了、决定后，坚决执行。

一把手的成功特质对全体员工发生影响，进而成为企业成功的基础，靠的是企业文化，它是企业家人格的放大。PC行业里曾流行一句话：IBM的员工从背影就可以看出，都是一个味——这就是企业文化的训练。

真正的企业文化包含四个层面。第一是理念层，但只有理念不行，口号而已；第二是企业的制度、策略，是约束个人和企业行为的规范；第三就是受企业文化影响的企业和员工的行为；第四则是展现给社会的物质层。

四个层面一步一步展开，没有前面的基础，优秀的理念就不可能一步步放大从而表现出来。我们羡慕训练有素的企业，而“有素”的本质就是素来如此。

术：让员工跳起来才够得着目标

企业内部的管控是双通道的，团队、员工会产生自下而上的反作用，因此，只有自上而下的企业文化、价值观还不够，识人用人也很重要。在选人上，我建议创业者“在赛马中识马”， 用一些“只计一点，不计其余”的策略，或许可以达到事半功倍的效果。

为什么要让存在不足的员工先干着？你突然把一个主管提升到部门经理，他不可能百分之百胜任。我们往往让员工在有能力缺陷的情况下，“稍稍”提高一点职位，这是挖掘潜力最好的方法。要让员工觉得距离组织要求总有一点距离，需要每次都跳起来才能够着。

提拔员工之后，还要在以后的执行中辨别，他或她是否真的适合做管理者。管理者的任务是辅佐上级、激励下属，并将人力资源管理看作第一职责。在联想，判断一个人是不是出色的干部，非常重要的一条就是看他培养出多少干部。杨元庆20世纪80年代加入联想做事业部经理，带出了一大批联想后来的高管，遍布今天联想的三大块业务。

在帮助干部成长上有一个“721”原则。70%的成长来自于实践，这就是为什么要在赛马中识别好马。要让干部自己实践，但也要告诉他们怎么提高，带着他们一起提高。20%来自于师傅带徒弟以及与周围同事的交流，还有组织创造的一些学习观摩机会。只有10%来自于专门的培训学习。

在维持自身造血功能的同时，一定的高管引入也是必须的。但“引入”并不等于“空降”。“有为，才能有位”，引入的高管要先做出点事来，再决定给什么位置。

创业者在招人时应该是待遇方面的要求好说，但权力和做事上不能让步。比如，要用苏州丝绸剪唐装，需要个八级裁缝，找来一个用棉料剪西服的八级裁缝，你敢交给他吗？一剪子下去就坏了。你可以给他个布头，让他剪鞋垫，剪得好再给一块剪个短裤，然后慢慢地领悟，找到真有悟性的好裁缝，再让他剪唐装。事实上，新人也就在这个过程中认识到了公司的做事风格和文化。

法：用机制保护团队

“国有国法，家有家规”，俗不可耐的一句话，却是金科玉律，对企业而言，就是要有“机制”。中国人喜欢“人治”，特别是在民营企业中。作为老板，你说“我多拿出一点分给大家”，这是好事，但是一定要用机制来实现，而不是看心情。

你今天高兴了，发给员工一人几张大票子，这没用——因为有时你会做相反的事，导致团队丧失对你的信任。某公司CEO向产品总监许诺：“产品研发出来，我奖你一辆汽车。”结果研发完成，CEO便问要车还是要钱，产品总监说要钱。CEO就说给你钱，在国内需缴多少税，如果在境外的话不用上税，过了一阵又问总监有没有境外账户，可以到境外开户。结果这事拖了半年，产品总监没到一年就走了，全公司的人都认为这位CEO是骗子。

以联想为例，有人认为联想这么大，给柳总写个条子就可以办事。我可以告诉你，柳总肯定不会答应你行还是不行，他只是帮你把这个信递到它应该去的地方，该怎么面试就怎么面试。创业者即便只是做个体老板，也应该建立这样的机制。机制不仅帮创业者做好人，不得罪人，还能保护公司。

建立机制的一个重要作用，就是让班子（领导团队）做事更简单。遇到问题了，开会前由问题负责人出一个靶子稿，开会时大家提自己的想法，有了分歧可以一把手拍板，也可以举手表决。决策的方式并不重要，重要的是要确定一个算后账的机制，一是为了及时纠偏，另外是让每一个人在行使决策权的时候，都要承担责任，不是随便说说。此外，讨论问题时，领导团队内部怎么打都行，但所有人对外的口径必须完全一致，尤其是面向员工和下属的时候，不能说“不”，否则就没资格当班子成员。

建好了班子，创业者就不会是一个人在战斗。公司分工有横向和纵向，纵向分工是业务，横向分工是全局，公司的高管应该跟创业者一样站在全局的高度。比如推一项措施，个别部门有抵触，就可以让部门负责人来当这个项目的主管，他参加了决议的过程，贯彻执行的效率就高。

这种情况实际是让部门负责人进“大班子”，负责主要功能板块的人都要进来；还有一个“小班子”，是公司核心的核心，创业者要能在其中讨论任何问题。

现场问答：

黑马营学员：现在招到真正有能力的人很难，特别是互联网行业，实际上还不如联想当初找人那么容易，王老师有什么心得？

王建庆：如果是你特别需要的人，一把手要花真功夫，尤其是那些专家级别的，你要跟他做朋友，长期培养感情，有的跟踪半年、一年才能来。最后要让他觉得不跟着你一生都不值，或者对不起你，所以一定要花工夫。还有我们进人的标准一定要把握好，不能说因为我着急，就稀里糊涂地来一帮，如果是生产线可以这样，但是如果他是公司中坚力量的后备人选，一定要把进人的过程定义清。

黑马营学员：小班子的成员不一定是原始股东，这个时候原始股东会对你的做法有一些顾虑，这一点怎么解决？

王建庆：一般情况来看，原始股东大部分跟你都是朋友关系，因为大家一起创业，从很艰苦的日子过来，能够推心置腹，所以你可以跟他们透彻地谈：我们做到今天不容易，大家最大的利益在里面，要把这件事做大，但我们能力有限，需要更重要的人来承担更重要的责任。还有，要让他们清楚，股东和经营层完全是两个概念。

黑马营学员：现在一些年轻人涉猎广泛，工作之余往往有第二职业，怎么控制？

王建庆：有一个办法是让每个人非常珍惜在这儿获得的评价，这是好的企业文化，每个人非常珍惜、在意这个企业怎么评价我，他就会知道他应该花多少精力把这个企业的事做好。企业评价不好在个人尊严上受不了，要有这样的一个风气。

黑马营学员：公司作为创业企业，股权机制怎么设置？

王建庆：你要想清楚你此次激励的指导原则。比如说重点激励在公司当期还是未来创造价值的。当期怎么发，未来是多少，重点是这些。如果说你此次的重点标准是成立公司的创业贡献和当期贡献，那就不考虑未来，就要把未来的历史线划定，看当期怎么分。