卓越企业的道术法

2012-04-29 00:44邓超
创业家 2012年8期
关键词:创业者机制企业

邓超

企业早期,创始人的业务压力很大,但随着发展,慢慢就要把更多精力放在人上,至少要占一半。创始人对人力资源没有足够好的管理,只能说是工作出色,而不能说具备领导力。

道:赋予团队一把手特性

企业有大小,人事却相通。无论对联想,还是初创企业,团队的创业态度是否一致都很重要。跟你创业,有的人想的是当股东,现在投几十万,五年以后卖了能赚很多钱;有的人从国企过来,只想着到你这儿没那么多压制,可以拿高薪,但是不知道创业也有吃不上饭的时候。

人们的创业态度是不一样的。人心不齐就像一群不认识的人坐同一辆车去西单,上车后,司机说西单去不了,改道去鼓楼——人们基本上都会下去。但如果大家都认识,集体出去玩,司机说去鼓楼,人们一看张三、李四这些自己喜欢的人在,也就跟着去了。

要想成为第二种彼此熟悉的人群,确定团队的创业态度很重要,对企业长远目标、CEO价值观认同的人可以跟创业者走得更长、更远。因为有共同的目的,人们改变方向也高兴。

柳(传志)总曾经提出房屋理论:企业的结构跟房屋一样,分成屋顶、墙体和地基。屋顶这一层主要指如何制定战略和实施计划等;墙体是企业的财务、IT、供应链、人力资源等所有的管理、运营机制,是支撑卖好产品的部分;而真正让企业持续发展、百折不挠的是地基部分。

优秀的企业在根基部分是共通的,就是具有一把手特性。一把手具备非常有感召力和梦想力的动机,有极强的成功欲望,非常强的学习能力,挑战自我的能力,还要有宽广的胸怀。

什么样的人做一把手能够成功而且快乐?我认为有两个方面,一是内心稳定,秉持自己的理念、价值观与长远的追求不轻易改变。二是行为稳定——自律,想清了、决定后,坚决执行。

一把手的成功特质对全体员工发生影响,进而成为企业成功的基础,靠的是企业文化,它是企业家人格的放大。PC行业里曾流行一句话:IBM的员工从背影就可以看出,都是一个味——这就是企业文化的训练。

真正的企业文化包含四个层面。第一是理念层,但只有理念不行,口号而已;第二是企业的制度、策略,是约束个人和企业行为的规范;第三就是受企业文化影响的企业和员工的行为;第四则是展现给社会的物质层。

四个层面一步一步展开,没有前面的基础,优秀的理念就不可能一步步放大从而表现出来。我们羡慕训练有素的企业,而“有素”的本质就是素来如此。

术:让员工跳起来才够得着目标

企业内部的管控是双通道的,团队、员工会产生自下而上的反作用,因此,只有自上而下的企业文化、价值观还不够,识人用人也很重要。在选人上,我建议创业者“在赛马中识马”, 用一些“只计一点,不计其余”的策略,或许可以达到事半功倍的效果。

为什么要让存在不足的员工先干着?你突然把一个主管提升到部门经理,他不可能百分之百胜任。我们往往让员工在有能力缺陷的情况下,“稍稍”提高一点职位,这是挖掘潜力最好的方法。要让员工觉得距离组织要求总有一点距离,需要每次都跳起来才能够着。

提拔员工之后,还要在以后的执行中辨别,他或她是否真的适合做管理者。管理者的任务是辅佐上级、激励下属,并将人力资源管理看作第一职责。在联想,判断一个人是不是出色的干部,非常重要的一条就是看他培养出多少干部。杨元庆20世纪80年代加入联想做事业部经理,带出了一大批联想后来的高管,遍布今天联想的三大块业务。

在帮助干部成长上有一个“721”原则。70%的成长来自于实践,这就是为什么要在赛马中识别好马。要让干部自己实践,但也要告诉他们怎么提高,带着他们一起提高。20%来自于师傅带徒弟以及与周围同事的交流,还有组织创造的一些学习观摩机会。只有10%来自于专门的培训学习。

在维持自身造血功能的同时,一定的高管引入也是必须的。但“引入”并不等于“空降”。“有为,才能有位”,引入的高管要先做出点事来,再决定给什么位置。

创业者在招人时应该是待遇方面的要求好说,但权力和做事上不能让步。比如,要用苏州丝绸剪唐装,需要个八级裁缝,找来一个用棉料剪西服的八级裁缝,你敢交给他吗?一剪子下去就坏了。你可以给他个布头,让他剪鞋垫,剪得好再给一块剪个短裤,然后慢慢地领悟,找到真有悟性的好裁缝,再让他剪唐装。事实上,新人也就在这个过程中认识到了公司的做事风格和文化。

法:用机制保护团队

“国有国法,家有家规”,俗不可耐的一句话,却是金科玉律,对企业而言,就是要有“机制”。中国人喜欢“人治”,特别是在民营企业中。作为老板,你说“我多拿出一点分给大家”,这是好事,但是一定要用机制来实现,而不是看心情。

你今天高兴了,发给员工一人几张大票子,这没用——因为有时你会做相反的事,导致团队丧失对你的信任。某公司CEO向产品总监许诺:“产品研发出来,我奖你一辆汽车。”结果研发完成,CEO便问要车还是要钱,产品总监说要钱。CEO就说给你钱,在国内需缴多少税,如果在境外的话不用上税,过了一阵又问总监有没有境外账户,可以到境外开户。结果这事拖了半年,产品总监没到一年就走了,全公司的人都认为这位CEO是骗子。

以联想为例,有人认为联想这么大,给柳总写个条子就可以办事。我可以告诉你,柳总肯定不会答应你行还是不行,他只是帮你把这个信递到它应该去的地方,该怎么面试就怎么面试。创业者即便只是做个体老板,也应该建立这样的机制。机制不仅帮创业者做好人,不得罪人,还能保护公司。

建立机制的一个重要作用,就是让班子(领导团队)做事更简单。遇到问题了,开会前由问题负责人出一个靶子稿,开会时大家提自己的想法,有了分歧可以一把手拍板,也可以举手表决。决策的方式并不重要,重要的是要确定一个算后账的机制,一是为了及时纠偏,另外是让每一个人在行使决策权的时候,都要承担责任,不是随便说说。此外,讨论问题时,领导团队内部怎么打都行,但所有人对外的口径必须完全一致,尤其是面向员工和下属的时候,不能说“不”,否则就没资格当班子成员。

建好了班子,创业者就不会是一个人在战斗。公司分工有横向和纵向,纵向分工是业务,横向分工是全局,公司的高管应该跟创业者一样站在全局的高度。比如推一项措施,个别部门有抵触,就可以让部门负责人来当这个项目的主管,他参加了决议的过程,贯彻执行的效率就高。

这种情况实际是让部门负责人进“大班子”,负责主要功能板块的人都要进来;还有一个“小班子”,是公司核心的核心,创业者要能在其中讨论任何问题。

现场问答:

黑马营学员:现在招到真正有能力的人很难,特别是互联网行业,实际上还不如联想当初找人那么容易,王老师有什么心得?

王建庆:如果是你特别需要的人,一把手要花真功夫,尤其是那些专家级别的,你要跟他做朋友,长期培养感情,有的跟踪半年、一年才能来。最后要让他觉得不跟着你一生都不值,或者对不起你,所以一定要花工夫。还有我们进人的标准一定要把握好,不能说因为我着急,就稀里糊涂地来一帮,如果是生产线可以这样,但是如果他是公司中坚力量的后备人选,一定要把进人的过程定义清。

黑马营学员:小班子的成员不一定是原始股东,这个时候原始股东会对你的做法有一些顾虑,这一点怎么解决?

王建庆:一般情况来看,原始股东大部分跟你都是朋友关系,因为大家一起创业,从很艰苦的日子过来,能够推心置腹,所以你可以跟他们透彻地谈:我们做到今天不容易,大家最大的利益在里面,要把这件事做大,但我们能力有限,需要更重要的人来承担更重要的责任。还有,要让他们清楚,股东和经营层完全是两个概念。

黑马营学员:现在一些年轻人涉猎广泛,工作之余往往有第二职业,怎么控制?

王建庆:有一个办法是让每个人非常珍惜在这儿获得的评价,这是好的企业文化,每个人非常珍惜、在意这个企业怎么评价我,他就会知道他应该花多少精力把这个企业的事做好。企业评价不好在个人尊严上受不了,要有这样的一个风气。

黑马营学员:公司作为创业企业,股权机制怎么设置?

王建庆:你要想清楚你此次激励的指导原则。比如说重点激励在公司当期还是未来创造价值的。当期怎么发,未来是多少,重点是这些。如果说你此次的重点标准是成立公司的创业贡献和当期贡献,那就不考虑未来,就要把未来的历史线划定,看当期怎么分。

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