集团财务管理之我见

宁秀华

［摘要］ 随着社会主义市场经济体制的不断完善，我国企业通过重组、联合、并购等资本运作形式形成了很多企业集团。然而有很多企业集团却存在诸如规模效益不佳，重复投资，资金运营效率低等问题。如何强化集团公司的财务管理，促进企业 集团获取最大的经济效益，是企业领导者和财务工作者在新的经济形势下应当研究和解决的新课题。

［关键词］ 集团；财务管理；模式

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 08. 013

［中图分类号］F275［文献标识码］A［文章编号］1673 - 0194（2012）08- 0021- 02

１我国企业集团财务管理的特征

我国集团公司企业是市场经济发展的产物，是在商品经济高度发达、股份经济日趋普遍的条件下逐步产生与发展起来的。企业集团也称为母子公司体系，拥有若干公司的母公司作为集团公司，集团公司不但拥有子公司在财务上的控制权，而且拥有经营上的控制权，并对重要人员的任命和大政方针的确定拥有决定权。

根据企业财务管理的理论与实践，普遍认为企业价值最大化是集团企业财务管理的目标。是指通过合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑货币的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上使企业价值达到最大化。

２我国集团企业财务管理的特点

由于我国集团企业处于发展的起步期，集团企业的组织和管理有其特殊性，这也决定其财务管理也具有特殊性：

（１）管理目标具有双重性。集团企业既是股东授权的经营者，要最大限度地创造和实现集团企业价值的最大化，同时集团企业又是其子公司的投资者，还要指导和监督子公司实现“利润最大化”。

（２）产权关系复杂。它不同于一般直接从事商品生产的企业，也不是简单的产品协作关系，或企业间的合作关系，而主要是通过控股形式，以产权关系为纽带的企业集团，而且不同的企业集团可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有环状的相互持股方式，还有环状持股与垂直持投混合的方式。由此导致集团内部的产权关系十分复杂。

（３）集团公司职能以产权为纽带。一个以产权关系为纽带的企业集团中，集团公司作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于其自身简单的商品经营，它更重要的职能在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事企业的资本经营和管理，推动其属下各子公司的商品经营，使整个企业集团能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张，实现集团总价值最大化的目标。

（４）财务管理地位趋于决策地位。从集团公司的发展战略、财务指标、审计监督以及人事管理等方面去影响和控制各成员企业的生产经营和资产经营；使集团公司在制定发展战略、调整结构、协调利益等方面发挥主导作用，成为集团公司投资、筹资等重大事项的决策中心。

（５）投资领域多元化。企业集团可凭借其实力雄厚的主观条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经营的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，从而可以加速整个集团的资本扩张与资产的增值速度。

３建立适应我国企业集团特点的集团管理模式

（１）在设置企业结构时，可以考虑设置多种形式的企业管理结构。各个企业之间，由于管理基础的差别、文化差别、产品和行业的差别，各企业之间生产和管理存在较大差别，以及其他许多方面的差异，使我们在设置企业结构时，应采取多种方式，满足不同需要。因此，从自身管理的需要考虑，设置管理结构和法律结构形式。

（２）以产权管理为纽带。建立以产权管理为主的财务管理制度：①明晰产权关系，贯彻资本保全原则。明晰产权关系就是要求企业的产权有明确的归属主体。为此，企业必须组织好资产负债清查，进行产权登记和界定，并建立严格的资本金管理制度，把资本保全原则贯彻到理财全过程之中。②优化资本结构，实现预定的产权经营目标。③强化财务约束，形成激励与约束相结合的经营机制。

（３）以财务管理为中心。财务管理通过价值形态对企业资金运动进行综合性管理，渗透和贯彻于企业一切经济活动中。企业资金的筹集、使用和分配，都与财务管理有关。企业的生产、经营、购销、调存每一个环节都离不开财务的反映和调控，企业经济核算、财务监督更是企业经济活动的有效制约和检查手段。财务管理是一切管理的基础，财务管理的中心地位是显而易见的。因此，对于我国集团企业的成长初期，建立集团公司财务部门对各单位的预算、资金、投资、税收等统一管理和控制的治理结构对我国企业集团管理更具有现实意义。

（４）对企业资金和税务管理统一筹划，可以要求各单位在指定银行开立账户。并对投资、资本性支出等资金审批、监督、管理进行严格的规定。企业在进行组织机构设置时，要充分考虑集团整体税负是最低的，集团各成员单位在缴纳税收时，集团财务部门要对有关事宜进行审核，对整个集团税务作出统一筹划。

（５）建立财务预算编报和控制制度。财务预算是企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营决策和目标规划的财务数量说明和责任约束依据。其主要特征是一切经济活动都围绕财务目标的实现而展开，在预算执行过程中落实财务政策，强化财务控制，借以加强财务管理在企业管理中的中心地位。①围绕目标利润，编制财务预算，巩固财务目标在企业计划指标体系中的中心地位。企业在主要负责人的领导下，成立由财务和各主要部门负责人组成的预算编制委员会，在综合考虑产、供、销、管理等因素的基础上，确立企业的目标利润，并在与各部门主要负责人协商同意后，将目标利润分解到各部门。②围绕实现财务预算，落实财务制度，提高财务的控制和约束能力。财务预算一经确定，在企业内部便具有“法律效力”，企业各部门在生产经营及相关的各项活动中，要充分考虑财务预算的可能，围绕财务预算开展经济活动。③围绕效益实绩，考核预算结果，兑现财务政策。

（6）建立健全财务报告制度。建立健全财务报告制度，综合反映企业一定时期财务状况和经营成果。①各分支机构都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性，有条件的还需要先经注册会计师对其财务报告进行审计。集团公司根据各单位报表，编制集团合并会计报表。集团公司财务部门也要根据计划，年初制定出上交财务报告计划表，规定一年中各单位什么时间应上交集团什么财务报告等。②各单位要随报表编写财务报告说明，并对重要事项向集团总部说明清楚。③集团公司和各分支机构要根据不同使用者，分发不同财务报告，并重点标明哪个部门必须了解哪个部分内容，以满足不同管理者和管理层次的需要。同时建立健全财务报告制度，关键还在于搞好企业财务电算化，选择适当的财务软件系统，该系统应能快速处理和分析数据，自动生成集团合并会计报表，以及将各单位财务数据及时传递到集团总部。

诚然，集团财务管理是一项系统的工程，需要从财务战略上和规划上统筹考虑。一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。因此，集团财务管理的实践关键是在财务战略的指导下，制定一套较为全面先进、操作性强、可延展的集团财务管理制度，使各公财务管理科学化、规范化，才能从根本上促进财务管理目标与企业目标的一致性。