经营战略形态的组成项目研究

□汪 斌

（湖南涉外经济学院管理学院，长沙 410205）

一、经营战略在战略层次中的位置与作用

一般而言，战略按层次分类可分为总体战略、经营战略（又称竞争战略或事业部战略）与职能战略三种。其中总体战略决定了多元化发展企业的整体布局以及SBU之间资源的分配，经营战略强调的是多元化企业中的各策略事业单位或单一业务的企业在特定产业领域中的生存、竞争与发展之道，而职能战略则是依据总体战略和经营战略在企业运营的各职能领域中确定各项职能政策以确保前两者能得到有效地执行与实施。由此可见，经营战略在战略层级中处于承上启下的关键位置，十分重要。特别需要指出的是，企业中的大部分是中小企业，它们由于资源的缺乏与能力的不足，其中很多并没有采取多元化发展的战略，所以，对它们而言经营战略其实就代表了其战略思考的绝大部分。从笔者多年参与企业经营管理的实际情况来看，一个多元化企业即使总体战略布局正确，但若各策略事业单位对其经营战略缺乏系统的思考与分析的话，则会使其策略事业单位无法在经营领域中创造出竞争优势，从而导致企业整体的绩效也难有良好表现，经营战略的重要性可见一斑。

二、经营战略形态的内涵

台湾政治大学的司徒达贤教授曾对战略下过一个简单易懂的定义，他认为战略是指企业经营的形貌以及在不同的时间点，这些形貌改变的轨迹。他特别指出这里的“形貌”也称之为战略形态，而战略分析的第一步就是描述企业的战略形态，战略分析的主要结果是要决定未来某一时间点上，战略形态应为如何［1］。笔者认为司徒达贤教授对战略的定义以及战略分析与战略形态的关联的描述是精炼而合理的，借用其理论，笔者对经营战略形态的内涵定义为：经营战略形态是用来描述和分析多元化企业中的各策略事业单位或单一业务的企业在特定产业领域中的生存、竞争与发展状态的基础。也就是说经营战略分析就是要描述某个特定业务当前的经营战略形态和决定未来某一时间点该特定业务的经营战略形态为何。

三、国内外对经营战略思考方向的研究简介

笔者认为，无论是学术界还是实务界，在研究、思考或制定经营战略时，总会先列出若干思考方向，而本文提到的经营战略形态的构成项目也应该从这些思考方向来构建。现将相关代表性研究简单列举如下。

在国外，1979年，安索夫在《战略管理》一书中提出了战略管理的构成要素包括产品与市场范围、增长向量、竞争优势以及协同作用，为分析经营战略提供了方向。到了20世纪80年代，产业组织的力量越来越强，经营战略重点从研究产业的角度切入，其代表人物迈克尔·波特在《竞争战略》一书中提出以产业竞争结构分析为基础的五力模型和三种基本竞争战略理论，给企业进行经营战略分析提供了重要的结构；在其另一本著作《竞争优势》中波特提出了价值链分析的思路，指出企业竞争优势来源于企业内一系列的活动，要用系统性的方法来考察企业的这些活动及其相互作用，并将价值链的思路延伸到产业链的上下游，形成产业价值链的概念，为分析经营战略提供了新的思考工具；随着经营环境不确定性的增大，经营战略研究开始更多地转向组织内部即转向资源与能力为基础的竞争优势，沃纳菲尔特在1984年发表的《企业资源基础论》一文中指出企业拥有或者控制的资源影响着企业的竞争优势；而哈默尔与普拉哈拉德于1990年和1994年发表了《公司核心能力》和《企业能力基础竞争论》两篇文章，给经营战略的思考和分析提供了崭新的思路［2］。在国内，学术界关注战略管理不过20年多年的历史，虽然有不少研究成果，但笔者感觉针对经营战略的研究存在两方面的不足：一是对于经营战略思考与分析更多的是重新诠释西方较成熟的理论，比如五力模型和SWOT分析等；二是偏好针对某个特定公司或产业进行经营战略分析的研究，笔者以“经营战略分析”为主题词搜索中国知网，在检索出的国内文献中，约90%是针对特定公司或产业进行研究的。这说明国内对经营战略整体的分析本身研究较少，归纳性与整合性不够。

四、经营战略形态的构成项目

虽然战略学派众多且其对经营战略的研究也角度不同，但笔者认为对经营战略的思考方向不会也不能脱离其本质内容即经营战略强调的是在特定产业领域中的生存、竞争与发展之道。换言之经营战略的思考离不开对以下几个最基本问题的回答：（1）我们的业务是什么？（2）谁是我们的顾客？（3）我们给顾客带来的价值是什么？（4）为顾客创造价值背后的能力是什么？因此，经营战略形态的构成项目应该要从这些问题中引申得来。下面，在参考前人学术研究的基础上，笔者用战略管理的学术语言提炼了经营战略形态的构成项目如下：

1.产品（服务）线的广度与特色

产品（服务）是企业与顾客直接接触的介面，也是企业生存的最基本依据，因此将其作为描述经营战略形态的第一个构成项目。在特定产业中，肯定存在众多的产品（服务）种类，企业应该思考分析自己提供了什么类型，如果产品（服务）线不止一种，则需进一步思考此一产品（服务）组合的理由。特别是需要进一步思考，本企业提供的产品（服务）有什么特色？产业中其他企业提供的产品（服务）有什么特色？这些特色是怎样形成的等一系列问题。

2.目标市场的细分与选择

只对产品（服务）线进行分析还不足以回答“我们的业务是什么”、“谁是我们的顾客”这样最基本的经营问题，还需要引入第二个项目即目标市场的细分与选择。因为，市场的细分与选择本质上反映了企业对顾客的认定，同一产业的不同业者会根据自己的思考所得来对市场进行细分并进行选择性进入，其思考依据不尽相同。比如有以顾客年龄、性别、收入、教育程度等人文统计变量进行细分的，也有以顾客个性等心理变量进行细分的，还有以顾客追求的利益、以前使用状况、品牌忠诚度等行为变量进行细分，也可能有以顾客所在区域等地理变量进行细分的等［3］。细分后还需进行选择，是选择进入单一细分市场？还是选择若干个有吸引力且公司资源能满足的细分市场？亦或是全市场覆盖？这些需要审慎的思考和判断。特别的是，企业需要进一步配套思考自己所选定的细分市场中的顾客其购买行为与需求特性是否与企业的产品线广度与特色相配合。这样才可以将其他经营战略形态的构成项目进行统筹思考，使得经营战略分析互相配合与印证。

3.规模经济

经营战略形态的第三个组成项目应该是规模经济，它是随着经营规模的扩大而带来的效益，最常见的表现形式是产能或服务能力的充分利用和相关成本的分摊，规模经济会给企业及其顾客带来明显价值。另外，它也引出了两个与之相关的概念，一个是范畴经济，另一个是经验曲线。范畴经济通常是因为产品线较完整带来的经济效益。例如家电产业中的某些企业因产品线比较完整，因此在广告的运用和费用的分摊上，在与经销商的谈判力上带来了不少的优势。经验曲线则是指企业长期累积的产量增加后，成本会随着经验的积累而大幅降低。虽然规模经济、范畴经济和经验曲线是三个不同的概念，但因其有关联性，所以特别整合在同一个项目中，以规模经济来概括。

4.地理分布范围

经营战略形态第四个组成项目是地理分布范围，企业经营必定会考虑在地理上如何布局，许多企业在经营上将它的各项价值活动分散到不同地方甚至是世界各地，或许是为了接近市场，或许是为了接近原材料产地，也或许是为了获取不同地方的比较优势如很多跨国公司将生产基地放在中国大陆是获取大陆较低廉的人工成本［4］。不管怎样，这种价值活动的地理分布已经成为经营战略思考的一项重要内容，而且地理分布范围的布局与前面提到的产品线广度、目标市场的选择以及规模经济的发挥都有密切的关系。

5.纵向一体化程度

纵向一体化是指将两个及两个以上的连续生产阶段或将生产与销售阶段结合到一个共同的所有权支配下的活动，可以分为向上游原材料扩张的后向一体化和向下游渠道销售扩张的前向一体化两种类型。思考经营战略之所以考虑纵向一体化程度，其原因可能是多方面的。比如产业链的某些环节对企业形成竞争优势极具关键性，则应该将其掌控，例如汇源果汁的果林栽培环节；又比如产业链某些环节如果自身从事达不到规模经济的效益，最好进行外包；还比如可能某些环节颇有业务机密，所以自行掌控不假他手等。不管是何种原因，纵向一体化程度无疑是考虑经营战略形态的一个组成项目。

6.网络关系

企业为了资源与信息的交换，必然处在多重复杂的网络关系之中。经营战略所关心的外部环境并不只是市场环境，也包含企业与上下游厂商、国内外同行、投资人、政府、金融机构、工会、大众媒体甚至学术界之间所组成的网络关系环境。这种生态环境的内部关系错综复杂，有竞争也有合作，企业如何在其中进行合纵连横，为企业创造有利的生存空间，甚为重要。很多战略书籍上所提到的热门概念“战略联盟”其实质就属于网络关系的处理。另外，网络关系包含但不限于本文所列出的第5个项目“纵向一体化程度”，因为网络关系并不只包含上下游企业间产销关系，还包括企业间很多其他关系形式，比如加盟连锁、技术转让、联合研发、品牌授权、投资参股等。更有企业与其他非企业主体间的关系，比如“国有企业”就是企业与政府间的强关系的一种体现，国有企业获得了很多政策上的扶持，但同时经营目标与方式又受政府的政策限制，比如不能自主决定提价等。由此可见，在分析经营战略时，网络关系是不能忽视的一个项目，只是因为战略管理中纵向一体化已经成为一个重要且独立的研究课题，所以才将其单列为一个项目。

7.产业特殊性项目

经营战略根本目的是为了获取在特定产业中的竞争优势，而竞争优势的产生很复杂，来源可能是多样的，笔者认为竞争优势的形成大致可以来自两大方面：一个方面是来自前几项经营战略形态的组成项目，比如“产品品类丰富”、“产品品质优秀”、“市场定位准确”、“采购规模导致原料成本较低”、“经验曲线效应降低成本”、“制造环节所在地区人力成本低”、“外包精简组织提升效益”、“掌控终端渠道直接满足顾客需求”等；另一个方面是根据产业的特殊性进行考虑从而获得的竞争优势，比如航运业的公司很重要的竞争优势是来自成本，而这种成本优势往往又是来自购船的时机，需分析航运景气周期，在周期低谷时开始订货，景气回升时恰好交船运营，这样能比较轻松获利；又比如银行业需要特别考虑其风险控制，因为银行业核心资本对于风险资产总额而言占比普遍较低，若风险资产产生实质风险的比例稍高，银行就有相当的经营风险，故银行业的风险控制绝对是产生竞争优势的来源。基于以上分析，笔者认为产业特殊性项目也应该单列为经营战略形态组成的一个基本内容。

五、经营战略形态组成项目在经营战略分析中的简单运用——从战略形态到战略势态

前面笔者提到经营战略分析就是要描述某个特定业务当前的经营战略形态和决定未来某一时间点该特定业务的经营战略形态为何，而这种战略形态在不同时间点上的变化类似于某种物质如水流在不同位置产生的能量场如势能，所以司徒达贤教授提出战略形态的演变也可以称为战略势态。简而言之，经营战略制定者要清楚地描述“现有的战略形态”，也要清楚地描述“未来的战略形态”，现有的战略形态与未来的战略形态之间的差异就是战略势态。而这种差异通常不会自动出现，因此必须采取有效的行动，才能使战略形态从现有的“样子”逐渐变为未来理想的“样子”［5］。本文所研究的经营战略形态组成项目正是形成这些“样子”的基础，有了这个基础，经营战略制定者才能更好地去思考和描述经营战略的样子及其变化轨迹，并有一个共同思考平台与组织内相关人员进行交流。在经营战略分析中，即便简单地把这种战略形态的样子如何演变，需要演变成什么样子能作一个完整的思考，其对组织凝聚战略共识、澄清发展思路也是有巨大的作用的。这种思路笔者简单将其列为表1，比如某提供安控产品的信息公司其经营战略要进行调整，它需要对经营战略形态组成的七个项目进行逐一思考与分析，现在笔者以经营战略形态第一个项目“产品线的广度与特色”为例简单列举该公司在此项目上分析的结果，详见表1。

表1 从战略形态到战略势态

需要特别注意的是，表1里面的内容并没有能完全体现出经营战略分析中非常重要的两个方面，一是战略创意是如何产生的，是基于业内标杆企业的做法引导，还是基于对产业环境变化的洞见，亦或是企业家的灵光一现。二是该战略创意顺利实现的环境前提与条件前提，即经营战略制定者凭什么认为该战略创意可以顺利实现，其战略学理与核心逻辑何在。所以在运用表1进行经营战略定性分析的时候，切不能以完成此表为目的，而应在完成的过程中反思上述两个方面，以求逻辑严谨，顺理成章。

六、结语

经营战略分析是要描述某个特定业务当前的经营战略形态和决定未来某一时间点该特定业务的经营战略形态为何，笔者认为有七个项目组成了经营战略形态，虽然这些项目内容其本身并不算新鲜，但对于企业经营实务而言却颇为重要。哪怕仅从这七个方面来思考与检讨企业目前的经营，也能起到良好的作用。另外，经营战略的分析并不完全是这七个方面的思考，还可以配合另外一个角度进行协同思考即站在产业价值链的宏观面上予以进一步综合研讨，这也是笔者以后需要进行整合研讨的方向。

［1］司徒达贤.战略管理新论——观念架构与分析方法［M］.上海：复旦大学出版社，2003.

［2］Aaker，David A..Developing Business Strategies，New York：J.Wiley&Sons，1988.

［3］菲利普·科特勒.市场营销管理（亚洲版·第二版）［M］.北京：中国人民大学出版社，2003.

［4］吴思华.策略九说［M］.上海：复旦大学出版社，2002.

［5］司徒达贤.战略管理案例解析──观念与实例［M］.北京：中国人民大学出版社，2005.