集成产品开发在中国生物技术企业研发管理中的应用

陈 刚岳 玲刘鲁民曹 成

(1.康地恩生物集团公司，山东青岛 266061；2.中国劳动关系学院，北京 100048)

[编者按]在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。从此以后，国内多家企业成功实施IPD，均取得了显著的效果。那么，IPD究竟是怎样一套系统？IPD为何具有那么大的威力？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？带着这些疑问，《饲料工业》杂志有幸邀请到康地恩总裁陈刚先生谈一下IPD在中国生物技术企业研发管理中的应用。

当今世界面临资源短缺、能源危机、环境恶化等严峻形势，生物产业在保障人口健康与粮食安全的同时，在节能减排、资源替代、环境改善等方面发挥着越来越重要的作用。中国的生物技术产业起步虽晚，但是政府高度重视，不仅将生物产业确定为国家战略新兴产业，而且采取了一系列措施加大对生物技术创新和生物产业发展的支持力度。这对于中国的生物技术企业而言，无疑是难得的发展机遇，但是研发管理能力的不足却严重制约了企业自主创新能力的发挥。

1 中国生物技术企业研发管理的现状和问题

虽然国内生物技术企业不断提高对研发管理的重视和投入，但是大多数企业对于如何构建一套高效的研发管理体系还很模糊，是在摸石头过河。

1.1 中国生物技术企业研发管理现状

生物技术属于高科技行业，对创新的要求比较高。但是中国企业在研发管理方面的表现却是千差万别。

首先是高投入。在这个行业，研发投资占销售额的比例是所有行业中最高的。据不完全统计，其投入是所有行业平均水平的4倍。鉴于这种情况，很少有中国企业敢于全面涉足技术研究，而只是重视一个或者几个技术环节的研究，甚至有很多生物企业只有服务和营销而基本没有研发的能力。

其次是长周期、高风险。以生物药品的研发为例，从开始研发到产品最终成功上市一般需要12年左右的时间。一种新药从最初研发到最终研发成功，平均需耗费约9亿美元左右。即便一个新药通过十几年的努力最后研发成功，但是研发成功的产品里仅有个别产品能收回研发成本。而一般来讲，专利年限仅有8年到10年，也就是只有这么长时间来收回这些开发成本。整体而言，生物技术研发是一个非常昂贵、费时漫长、耗费大量资源的过程。

研发的高投入、长周期、高风险意味着每一项研发决策都关系到企业的长远发展，应该慎而又慎，也意味着每一个研发项目都应该进行更好地管理和控制，以提高项目的成功率，提高研发管理的有效性。

1.2 中国生物技术企业研发管理所存在的问题

首先，研发活动缺乏战略规划。由于资金的缺乏和技术积累的薄弱，目前国内大多数的生物技术企业都没有明确的研发战略，常常是在高层指示下就直接开始了投入。这造成产品与技术的开发重合，最终导致实用产品迟迟推不出来。有时即使产品研发出来了，却不符合市场的要求或者没有优势，浪费了大量资源。

其次，研发活动缺乏严格的评审。生物技术企业的研发评审往往是技术型而不是业务型，主要依靠主观判断来分析市场需求。由于评审和决策仅仅是出于主观判断，没有符合市场需求的标准，结果造成产品不断修改，浪费大量资源。

第三，研发过程缺乏跨部门的协同。在大多数生物技术企业，产品研发被认为只是研发部门的事情，其他部门只是在帮助研发部门做事情。而研发部门认为只要产品能顺利转入中试，其部门任务就算完成了。至于产品的生产流程和工艺是否稳定，产品是否能如期上市、是否能被市场所认可则是其他部门的任务。这种理解使得研发这一个整体活动被分割，没有人为这一活动的整体目标负责。也有部分生物技术企业采用项目团队的方式进行产品开发，但真正运作高效的项目团队却少之又少。项目团队更像是临时组建的草台班子，成员仍然从原职能部门利益出发做事，没有真正的项目意识。

第四，研发流程管理薄弱。很多生物技术企业制定了产品研发流程，但只是一些功能流程（如工艺开发流程），而缺乏集成各功能流程的总体流程，导致产品开发项目在如何开展工作、如何参与到产品研发过程方面缺乏统一部署和安排。

第五，研发队伍建设有待提高。研发人员的专业化素质很高,对个人职业发展有强烈的要求。但企业内部的发展空间有限,不可能把大部分研发人员安排在管理岗位上,况且,很多研发人员没有意愿或者能力担当管理岗位。企业需要在内部为研发人员设计一条新的发展通路，让他们在企业内部就能完成自我实现。

1.3 中国生物技术企业呼唤整体的、系统的研发管理解决方案

系统性的解决方案是指不单独依靠某一项要素解决问题，而是依靠相互关联的多个要素的配合，达到问题解决的目的。具体到研发管理，就必须通过研发理念和战略、研发项目管理、跨部门的协同等要素的相互配合。

近年来，集成产品开发作为一套系统化的研发解决方案被越来越多的企业所了解和认可，很多企业认为集成产品开发是企业研发管理模式建设的方向，为企业研发管理模式改进提供了发展路标。同样，也有不少企业对其适用性提出疑问，包括这样一套起源于西方的管理模式是否适合中国企业？这样一套起源于电子行业的管理模式是否合适其他行业？

鉴于对生物技术行业的理解，我们认为集成产品开发可以帮助企业提高研发管理的效率和水平，应该尝试推广。接下来，我们就详细介绍该理论体系的主要思想。

2 集成产品开发的核心思想

集成产品开发(Integrated Product Development,简称IPD)是一套产品开发的模式、理念与方法，是全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式[IPD的思想来源于美国PRTM（Pittiglio Rabin Todd＆Mcgrath，缩写为PRTM）公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面]，是经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在世界各地，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。

IPD作为一种先进的产品开发理念和管理体系，其核心思想包括以下几方面：

①把新产品开发作为一项投资决策，并通过预算来管理项目。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析；对新产品开发进行分阶段投资，并在开发过程中设置检查点，加强阶段决策，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向，从而达到减少投资失误和使失误损失降至最低的目的。

②基于市场进行新产品开发。IPD以市场驱动为导向，强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。因此，IPD把正确定义产品概念与市场需求作为流程的第一步，着眼于一开始就把事情做正确，并且在产品的整个生命周期都从客户的要求出发制订有关计划。

③跨部门、跨系统的协同。IPD通过建立跨职能部门的团队，为部门间界面管理提供了一种有效的解决方案。跨部门团队消除了部门界面隔阂，使产品开发团队成为各部门沟通和共享信息的桥梁。

④大量采用异步开发模式。通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。异步开发不仅仅是产品设计活动的并行展开，也包括其它相关部门的活动。

⑤重用性。采用公用构建模块（Common Building Block，CBB）提高产品开发的效率。CBB是实现异步开发的基础和手段。当产品是基于许多成熟的共享的CBB和技术搭建或集成而成，产品的质量、进度和成本会得到更好的控制和保证。

⑥结构化与非结构化之间的合理平衡。产品开发是复杂的，因为产品开发人员必须完成成千上万项活动，而这些活动涉及到方方面面、各个部门，如何协调这些活动便成为极其复杂的工作。为了能管理好这些庞大而复杂的活动，产品开发过程必须成为结构合理、定义清晰的过程。但产品开发流程不同于生产流程，具有相对的不确定性，因此IPD流程是有限度的结构化。

3 集成产品开发在KDN研发管理中的应用

KDN组建于2001年，公司以酶制剂和微生态为主营业务，产品应用于农业、纺织、造纸业、食品、生物能源、生物环保等多种产业。在过去几年的研发实践中，KDN走了许多弯路，比如有些研发项目的立项主要是来自研发负责人个人的偏好而非市场需求，当产品研发出来时才发现根本没有竞争力。近年来，为了改变现状，提高企业的研发效率，KDN尝试将IPD应用到企业研发管理系统的建设中，从以下五个方面系统性地建设研发管理体系：以市场为导向的战略规划体系、强调投资评审的决策体系、跨部门研发团队、基于流程的管理模式和强调关键指标的绩效考核体系。前两者关注“做正确的事”，后三者关注“把事情做正确”并高效地完成。

3.1 以市场为导向的战略规划体系

KDN所面临的研发环境是：酶制剂和微生态行业国内外的研发实力差距巨大。尽管KDN是国内酶制剂、微生态生产企业的领先者，但与国际大公司相比不在一个数量级上。面对国际大公司的技术垄断和市场垄断，KDN必须走出一条自己的路，力争在较短的时间内、用较少的投入、获得更大的技术进步。针对以上分析，KDN提出以市场为导向、以产品为目标的研发定位，打造基于市场需求的校企结合、所企结合的研发模式。

在当前的行业形式下，公司分阶段采取不同的研发策略，分别是跟随、超越与领先。在跟随与超越阶段，主要采用应用研究与集成创新，将主要的人力、物力集中在应用研究与产品开发，通过这种资源整合与技术集成的研发定位与策略，用较少的时间、人力、财力投入，快速缩小与国际大公司的技术差距；同时在部分重点领域利用国家政策和横向科研合作，投入有限资源开展原始创新，以求打基础、积蓄力量在不久的将来有一个飞跃和质变。

3.2 强调投资评审的决策体系

KDN将投资的理念融入了研发过程中，形成了系统的投资决策评审系统。

KDN特别强调产品开发立项前的决策评审，要求每一个申请立项的课题都要充分收集相关信息，评估产品市场前景，甄别优秀项目和劣质项目。以保证研发资源投向潜在的优秀项目。KDN的研发体系以研发项目为管理和评估单位，实行项目负责制。一旦有了具体的研发项目意向，研发人员将设定研发目标，预估研发进度、效益及经费预算，并整理成规范的企业内部项目申报材料。随后在公司科研管理部组织的项目评审会上进行答辩。企业内外部专家在听取项目申报人的答辩后，会从“项目必要性、技术可靠性、创新性、已有工作基础”几个维度打分，筛选出一些研发项目进入企业内部项目库。

企业应该在研发的不同阶段设置合理的决策评审点，监督控制产品研发的运行。KDN的投资决策评审点包括概念性决策评审、计划决策评审、项目结题评审以及生命周期评审。决策评审点实际上是一种喇叭口的结构。也就是通过仔细的调查、研究和分析之后筛选出最有潜力的项目，并且在“动手”之前尽可能地进行“瞄准”和计算“提前量”。生物技术企业的研发项目投入都很大，通过采用上述的步骤进行决策评审，努力使最后进入开发阶段的项目都是最健康和最明确的。

3.3 跨部门研发团队

生物技术企业是典型的多学科聚集的产业，技术的链条较长，因此在生物产业的有效研发必定是一个跨部门的综合性活动，需要各个职能部门的密切配合。基于IPD的理念与生物企业的特点，KDN构建了跨部门的研发团队。

跨部门项目团队根据所设定的开发目标，把与开发活动相关的各职能部门有机地组织起来，予以充分的授权，相互协作，共同实现预期的研发目标。KDN的跨部门研发团队主要通过横向和纵向两条线路实现管理。横向通过产品研发团队打通职能部门之间的隔阂，作为一个整体对产品研发及其成功负责；纵向通过职能部门的指导和帮助，提升专业能力。针对实际的需要，KDN的研发体系分为应用研发平台和基础研发平台。应用研发团队接受事业部和研发中心的双重管理。

3.4 基于流程的管理模式

跨部门的项目运作方式对企业提出了前所未有的挑战。员工无法按照传统的部门职能任务完成工作，而必须满足流程的需要。比如新产品开发工作是一个典型的跨部门的综合性活动，但是长久以来，企业把这项整体任务交给研发部（或产品开发部）一个部门去完成。研发部不依靠市场需求而是依靠自己所开发的技术来定义产品，完成新产品的研制，而后把没有考虑可生产性的样品交给生产部门来生产，不得不为了满足可生产性而返回研发部门重新设计，或者为了满足客户需求不得不重新收集信息后再返回研发部门对产品进行重新定义。这些活动都造成了浪费，更重要的是贻误战机。

为此，KDN设计了基于流程的管理模式，就是通过流程打破部门壁垒，解决上面所描述的问题。流程导向关注的是客户而非上司，根据客户需求而不是领导指示来定义产品和活动。流程导向关注的是整体而非局部，打通部门壁垒实现整体利益。对流程导向的重视就是对客户导向的重视，对市场需求的重视，符合“市场导向的产品战略”的要求。

3.5 强调关键指标的绩效考核体系

设计再精密的系统如果离开人的执行都是空谈，KDN采用了关键绩效指标法，引导管理者把主要精力集中于能对绩效产生最大驱动力的经营行为上。不仅强调了绩效的结果,同时关注驱动绩效的主要行为。

KDN生物的使命是“生物科技还原生态世界”，公司愿景是“致力于打造世界级生物高科技企业”。KDN生物根据使命和公司愿景所设定的关键绩效领域有：技术创新、人才培养、社会责任。具体到“技术创新”这个关键绩效领域，可以分解出如下的关键绩效指标，包括专业认证数量、产学研体系建立数量、产品研发能力指数等。指标继续向下分解，以“产品研发能力指数”这个企业关键绩效指标为例，分解到流程的话可以有类似于下面的关键绩效指标，比如新产品的成长性等。这些关键绩效指标可能将由不同的部门共同承担，以提高协作性。

分解自企业发展目标的少量关键绩效指标保证了人们工作的清晰度，以及对目标的指向性。

4 结语

建立以市场为导向、以产品为目标的研发定位，打造基于市场需求的校企结合、所企结合的研发模式，让KDN的研发战略规划不但清晰而且有效。从投资角度看待研发立项，并对产品开发的全过程实施投资决策评审，使得KDN的每一项研发投入都是健康的、明确的。跨部门研发团队职责定义清晰、运作高效，保证了KDN的研发计划得以落实。基于流程的管理模式打破了原有职能部门间的壁垒，目标直指最终产品和用户，保证了KDN研发活动的顺利实施。而针对研发活动和研发人员特点所设计的绩效管理体系，让研发团队成员愿意并且高效地投入到工作中去。

总结起来，KDN的经验对中国生物技术企业的研发管理提供了一些有意义的借鉴：

4.1 树立市场导向的研发管理理念

市场导向的研发管理理念意味着，只有市场需要的才是有价值的，只有满足市场需求的研发才能产生适销对路的产品，或者市场回报。通过研发战略的明确，企业可以定义要开发产品的类型，区分自己和竞争对手的产品，确定将何种新技术引入新产品，以及确定新产品的优先顺序。

4.2 以投资心态对待研发决策

说到底，研发是一项投资行为，需要投资回报。以投资心态对待研发决策，就是要通过关键环节的决策评审，努力使最后进入开发阶段的项目都是最健康和最明确的。市场导向的研发定位和明确的研发战略给管理人员提供了一个框架，用以确定决策评审的优先顺序。

4.3 适度结构化的研发流程管理

产品研发是一个过程，它将客户的需求和企业的技术及能力结合起来，将市场机会转化成产品。适度结构化的研发流程，可以规范每个项目团队的构成、决策制定、项目计划以及许多具体的实施方法，让所有相同类型的项目都能从中受益。

4.4 打造研发组织结构

研发工作的高效运作需要有高效的组织结构的支撑，跨部门的项目团队是高效的研发体系普遍采用的组织模式。一个高效的项目团队能极大增进沟通、协调和决策，前提是要处理好项目团队与原职能部门之间的关系，确保权责明确、目标清晰、沟通顺畅。

4.5 培育研发人力资源体系

人是企业最宝贵的资源，而研发人才的特殊性使得该体系的人力资源管理不同寻常。企业需要设计一套有效的约束和激励机制，激发研发人员的工作积极性，保证研发工作的正常有效进行。

11篇，刊略，需者可函索）