招商银行后台业务运营集中管理分析

黄海波

（中国科学技术大学 管理学院，安徽 合肥 230006）

我国商业银行的改革与发展已经走过了三十多年的历程，在市场化变革进程中，我国的商业银行在组织体系上逐步从单一化走向多样化，在经营机制上从行政化走向市场化。但是，同西方银行业比较，银行业市场化仍处于不同的阶段。目前，作为中国商业银行的一员，招商银行存在的主要问题是市场化不足、核心竞争力不足，造成这些问题的原因是多方面的，其中，后台业务运营的管理分散是一个重要方面。因此，招商银行应该树立“以客户为中心”和“流程银行”的理念，积极引进西方先进银行后台业务运营集中管理的模式，从而实现商业银行业务运营的高效处理速度和较好成本管理能力。

一、招商银行后台业务运营管理的现状分析和集中化的必要性

（一）国外先进银行后台业务运营管理发展的四个阶段

第一阶段（1980-1989年）当时，西方商业银行组织架构上是“块块管理”，这时候银行的后台业务运营管理和流程还高度分散在组织中，每个地区之间的交易处理方式不一样，还没建立差异化的客户服务、反应时间和运营效率的概念。

第二阶段（1990-1999年）初步实现了后台业务运营管理的集中化管理，即通过对大量占用人力和时间的各种单证、会计业务处理实行后台流水线作业，对风险控制、不良资产管理等集中到总行或区域管理中心集中控制。

第三阶段（2000-2009年）后台业务运营集中管理成为先进银行的内部的一项重要核心技能，运营平台在成本和效率方面不断进行优化，已在全行建立一体化、标准化的平台，使得运营成为行内更专业的工作。

第四阶段（2010年以后）实现“运营工业化”，这种后台业务运营集中管理能够像工业生产一样精确控制银行流程，成为提供优质产品和服务的重要保证。第四阶段的运营管理有五个特点。一是树立了以“客户为中心”的理念。银行为客户提高业务处理效率和提供优质产品。二是运营体系成为银行创新产品和扩大服务范围的重要保障。三是运营管理的标准化、集中化和自动化。四是信息技术的发展。银行后台业务运营集中化的管理对信息技术提出了更高的要求。五是渠道多元化。在传统的柜面服务外，银行引导客户到电子渠道上进行服务。

（二）招商银行后台业务运营管理现状分析

招商银行（以下简称“招行”）于1987年在深圳经济特区成立，是中国境内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，招商银行基本上都是实行总行一级法人、分级管理模式。按照行政权力和行政区域划分，总行对分支机构的管理基本上是“块块”管理体制。招商银行还是“部门银行”[1]，运营流程分散在各级会计部门、营业网点和相关业务部门进行管理和处理，运营在招商银行中非核心部门，而是实现产品销售的支持型工作。

招商银行的后台运营管理目前采用的是分散式管理为主的模式，即营业网点是银行大部分业务的处理核心，一笔授权业务的大部分流程（业务处理、档案管理、风险监控、运营管理）在一个网点内完成，超过权限的逐级上报分行、总行进行业务处理。这种模式有四方面的问题。一是风险暴露点多，难以实施有效控管。二是资源配置以营业网点为主，网点追求短期利益最大化，对合规风险的把握和内控管理水平参差不齐。三是人力资源配置难度和成本不断加大。四是网点对客户服务的效率和质量有待提高。

（三）招商银行后台业务运营集中管理的必要性

首先，招商银行后台业务运营管理的集中化根本动因在于所面临的外部环境发生了深刻变化，对商业银行传统的经营管理模式带来了挑战和压力。一是金融市场快速变化。现在国内商业银行逐步实行利率市场化。这将对商业银行带来很大的利润压力[2]。二是银行同业的竞争加剧。商业银行的竞争由同业扩大到其他各类金融机构，竞争空间由国内扩展到国外，竞争方式由粗放走向集约。三是信息技术迅猛发展。信息技术的发展给商业银行带来了巨大的发展机遇和严峻的挑战。

其次，招商银行后台业务运营的集中化将对招商银行后台业务管理形成深远的影响。其一是以“运营工业化”为目标，积极推动具有创新力的运营管理模式，将运营管理作为战略目标来发展。同时，将运营体系由成本中心变成收入与价值创造的新来源。其二是通过后台业务运营管理的集中化，将“部门银行”转变成“流程银行”。运营管理集中化的核心理念是按照客户服务的需要建立合适的流程。其三是银行在实现后台业务运营管理集中化的过程中，提供标准化、自动化和兼容性强的业务支持平台，建立较为完善的风险防范体系，实现集约化管理，推动银行经营模式向专业化发展[3]。

二、招商银行后台业务运营集中管理的思考

（一）建立“以客户为中心、以利润为目标”的理念

我国商业银行在发展过程中向西方先进商业银行学习，取得不错的效果。但是，中国文化及市场化程度与西方发达国家存在很大的差异，过分地追求西方商业银行统一的标准模式，脱离国内的实际，肯定达不到预期的效果。因此，最重要的是招商银行要学习他们的“以客户为中心、以利润为目标”的经营理念、前中后台分离、专业化管理和提高效率和质量以及强化风险管理的经营思想，走出自己特色的发展之路。

（二）按阶段、分步骤进行后台业务集中管理

招商银行后台业务集中运营管理应该从总行层面运营部门的设立开始。第一步是建立运营部门，实现前后台分离，明确运营部门的重要性。第二步是实现全行运营流程的集中化、标准化和自动化。改革各分支行的流程，进行标准化、自动化改造，根据需要设立一级和二级运营中心，建立切实可行的内控和评价体系。第三步是实现“运营工业化”，采用了积极的成本控制战略，将非核心流程进行外包和离岸处理，通过运营体系标准化、集中化和自动化来建立高效的“端到端”银行业处理流程。

（三）后台业务集中管理的具体分工

招商银行后台业务集中运营管理从后台运营组织结构上将招行分为业务经办网点、一级分行运营中心（含二级分行运营中心）、总行运营中心（含总行文档处理中心、总行会计业务处理中心、总行监控及调度中心）等几个层次。

业务经办网点即是招商银行办理公司业务的物理网点，主要负责以下业务。一是与客户进行直接交流与沟通，受理客户申请。二是录入基本业务信息并扫描申请单据、向客户反馈业务处理结果。

一级分行运营中心（含二级分行运营中心）主要负责以下业务处理。一是同城票据交换提回集中处理。二是客户账户类业务的集中处理。三是贷款类业务（包括贴现）的集中处理。四是银行承兑汇票的签发等等。

总行运营中心主要负责以下业务。一是全国各网点同城票据的提出集中处理。二是大额、小额、系统内转账等汇划业务的集中处理。三是代理业务的集中批量处理。四是各种单证的集中处理。

招商银行后台业务集中运营管理的这种模式形成了三大特点。一是处理速度较快。由于运营中心内部对业务处理进行了科学的分工，这样的分工作业方式最大限度地缩短了业务处理时间，保证了业务处理的效率。二是基层网点柜面人员只须从事一些相对简单的操作，复杂业务在运营中心集中处理。三是风险控制较好。由集中的运营中心办理业务，有利于管理部门强化风险管理。

（四）重构银行三大信息系统

当前招商银行业务系统主要由银行核心业务系统、集中作业系统和影像业务管理平台系统（以下简称影像系统）构成。核心业务系统是业务交易的主系统，负责银行所有的账务处理、数据维护。集中作业系统负责前台业务登记、后台业务录入、审核、授权和向核心业务系统传输账务信息。影像系统通过流程化管理来负责采集、查询、传输业务影像信息。后台运营管理集中是一个重大的战略性变革，它需要重构客户端界面、核心业务系统、集中作业系统和影像系统。重构三大信息系统最重要的环节是加强数据仓库系统的建设，从客户、账户、交易角度全面采集整合数据，包含会计、对公、零售银行业务和渠道交易，并采用统一的客户管理界面。

（五）加强IT和专业化的建设

技术进步提高了商业银行业的管理和竞争力，因此，在中后台业务运营集中管理中离不开IT平台，它的支持是一个先进的运营管理体系的重要保障。首先，应充分利用信息技术，积极推动金融产品创新。其次，应加强与IT研究的合作，完善银行网络、自动化服务系统，提高自身的服务质量和水平。同时，引入专业人才和完善专业技能和能力，加强专业化人才队伍的培训对于成功实现后台业务运营集中管理将是至关重要的。

三、结论和建议

随着经济金融改革的纵深推进，以及对外开放程度不断加大，招商银行面临的形势也将进一步变化。这些变化为招商银行的转型和发展提供了机会和挑战，招商银行的中后台业务运营管理的集中化将进一步提高和发展。从战略的角度来认识和加强招商银行的后台业务集中化管理，一是实现“以客户为中心”和“流程银行”的重要保障，二是使招商银行尽快达到国际标准，也是招商银行国际化的重要战略，三是会进一步提升招商银行的市场竞争力和产生具有更为深远的意义。

[1]马蔚华.战略之道：商业银行战略管理理论与招商银行实践[J].北京：华夏出版社，2007：266-269.

[2]刘振亚，姚文雄.现代商业银行的外部环境[J].中国城市金融，1997，（1）：7-10.

[3]葛兆强.战略管理、银行成长与我国商业银行战略转型[J].广东金融学院学报，2007，（1）:2-4.