朱立南：执掌联想巨轮的“少帅”

■ 张 锐 本刊特约撰稿人

结识柳传志

虽然1980年代大学生还是“香饽饽”，毕业于上海交通大学的朱立南也完全可以像许多莘莘学子一样到北京中央机关或者上海市府机关找到一份非常优越的工作，但朱立南却选择了南下深圳自己创业。命运是残酷的。由于没有任何商业经验，在深圳闯荡两年多的时间，朱立南不仅分文未赚，而且欠了别人的很多钱。最终，朱立南只得打消个人单干的念头并开始找工作。

联想只是朱立南求职过程中的选择目标之一。当时，联想集团正准备在深圳筹建一个产业基地，以为联想板卡行销海外奠定坚实的制造基础，而且联想正在试图寻找一个可以主事的区域产品经理。自然，当具有电子工程工学硕士学位的朱立南将应聘资料邮寄到联想人力资源部时，很快就得到了对方录用的肯定性答复。作为支持，联想给朱立南下拨了1700万元的启动资金，同时朱立南被任命为深圳联想总经理。朱立南现在依然清楚地记得，当时联想创始人也是联想集团总裁的柳传志非常重视深圳、香港两地的业务，也正是在柳传志时不时的“南巡”视察中，朱立南有了与柳传志频繁接触的机会。

应当说当时已经45岁的柳传志和只有27岁的朱立南之间还是有年龄代沟的，但这种年龄上的差异却被双方共同的爱好所熨平。朱立南喜欢足球，而柳传志堪称是一个地地道道的“发烧友”级的足球迷。因此，每一次柳传志来深圳时，除了与朱立南聊工作之外，二人经常到公司附近的小酒店喝上两盅，酒过半巡之后，双方侃球兴趣随之进入佳境。按照朱立南后来的解释，他与柳传志之间不完全是上下级的隶属关系，更像是一位兄长和朋友。而事实也确实如此。一个被媒体反复渲染的信息是，在联想敢不分场合插科打诨和柳传志信口玩笑的人寥寥无几，但朱立南算一个。

然而，让柳传志当时感到满头雾水的是，在经营了深圳联想4年之后，朱立南在1993年选择了辞职，而且之后开的一家公司主要从事信息产品贸易、系统集成和软件开发业务。对于为什么“脱离”联想，朱立南后来的解释是：“当时是希望自己能够去经历更多事情，希望能够有机会在整个商业价值链上有更完整的知识和经历。”

客观地说，朱立南对当时自己开公司非常满意，生活处于无拘无束状态也是在联想时朱立南所不能感受到的。然而，舒坦的日子没过几年，1997年，朱立南接到了柳传志打来的一个电话，电话那头的柳传志一字一板地告诉朱立南：“个体户挣点钱可以，可舞台太小，长此以往意义不大，回联想吧。”朱立南也感觉得到，柳传志在电话中的声音完全没有从前他们侃球时的那种随意和轻松。更令朱立南没有想到的是，1997年8月柳传志在珠海出差，专门拐道深圳约朱立南谈话，而且聊了一整天。分别的时候，柳传志又丢了一句话：“总裁室职能偏弱，需要加强。”一个月后，朱立南回联想上班。

来到联想总部后，柳传志并没有给朱立南安排具体职务，而是让他进入企划室，负责联想的业务发展和总体战略，同时，当年联想集团的最高议事机构是执行委员会，朱立南作为“非执行委员”获准列席。凭着直觉，朱立南明白柳传志将要对他委以重任。事实应证了朱立南的判断。一个令朱立南至今难忘的场景是，当时执委会开会开到一半的时候，柳传志经常一摆手，“立南，出去抽支烟，我们讨论一下你的发展问题。”而等烟抽完再回会议室时，朱立南已经官升一级。从企划办副主、助理总裁、副总裁，再到高级副总裁，朱立南成为当时联想“娃娃官”中升迁最快的一个。

优秀的“参谋长”

除了朱立南之外，柳传志身边还有另外两个“娃娃官”——负责北京联想公司的杨元庆和负责联想科技的郭为。尽管这两个被柳传志称为“少帅”级别的人物跟随着自己一路披荆斩棘而且各自表现不俗，但柳传志终究看到了自己不愿意看到的一面：郭为已经开始与杨元庆为了抢PC市场份额进行着“窝里斗”。手心手背都是肉。柳传志必须找到一个可以平衡的万全之策。考虑再三，柳传志最终做出了“分拆”联想并由杨元庆和郭为来分别挑头的重大决定。但是，由谁来主持和推动这一非常敏感而又艰难的“分拆”工程？柳传志很快想到了朱立南。

其实，朱立南领命之后感到的压力只有他自己才能切实体会得到。由于联想已经发展到拥有几百亿元营业额、几十亿元资产和上万人队伍的大型企业集团，要对这一庞大的阵容进行公平公正的分割谈何容易，弄不好就会成为众人口诛笔伐的靶子和联想历史上的罪人。更关键的是，无论是杨元庆还是郭为，都是朱立南不敢“冒犯”的人物。论资历，杨元庆和郭为都要比朱立南早进联想，论贡献，二者均不在朱立南之下。郭为从大学毕业之后就被柳传志“钦点”进入联想，由于在整合联想国内市场资源和扭转香港联想亏损等重大事项上表现突出，郭为一路从柳传志的秘书升任到业务部总经理，接着以企划部经理的身份进入11人的总裁室，直至后来升至联想科技总经理。而与郭为同一年进入联想的杨元庆更是柳传志最为看好的“接班人”。由于在担任集团CAD部总经理期间杨元庆以非常优秀的销售业绩弥补了当时香港联想的巨额亏损，加之后来杨元庆临危受命出任新成立的微机事业部总经理并最终确立了联想PC在全国电脑市场的牢固地位，杨元庆当时在联想的地位可以说是与日俱升。

显然，在“拆分”过程中朱立南必须慎之又慎，其稍有差池都会引起对方的敏感和不满，甚至可能成为双方共同的“敌人”。不仅如此，当时联想的许多高管担心，由于杨元庆和郭为在联想的特殊地位，他们对于“拆分”的任何意见都可能直接反应到柳传志的耳里进而反过来会影响到“拆分”的进程和结果，弄不好会引来柳传志对朱立南的批评和埋怨，最终将会使朱立南里外不是人。然而，事情的圆满结果出乎了所有人的意料。整个“拆分”的进程不仅有条不紊的进行，而且比预期计划提前了一个多月。2001年4月，联想一分为二：联想电脑和神州数码，其中郭为掌控神州数码，专营国外大的产品品牌代理业务和软件业务；杨元庆执掌联想集团，主营PC及相关产品。“分拆”的成功终于让朱立南成为“影响联想的10位人物”之一。

包括柳传志在内的联想许多高管至今依然未能清晰的解释为什们朱立南能够主持完成了这个在联想历史有着重大意义的“拆分”工程？显然，在联想“拆分”的过程中，朱立南与人沟通的特有优势发挥了重要作用。一个可以证明的事实是，不仅“分拆”前朱立南分别与杨元庆和郭为的私交甚好，而且“分拆”之后杨元庆和郭为都诚恳地邀请朱立南加盟，但都被朱立南委婉回绝。

柳传志对于朱立南能够完成集团的“拆分”任务非常满意。在许多的正式和非正式场合，柳传志只要谈到“拆分”一事时就会说“朱立南是参谋长，杨元庆和郭为是大军区司令，在前边作战，朱在后方运筹帷幄。”同时柳传志还经常称赞朱立南是一个“思维缜密，遇事冷静”的人。显然，相对于朱立南个人而言，联想“拆分”成功的价值就在于他进一步赢得了柳传志的信赖和器重。

VC探路人

联想“拆分”完成后，柳传志试图在国际化道路上迈出实质性步伐。然而，当他造访台湾听到宏碁创始人施政荣关于“国际化很难”的劝告后，柳传志不得不暂时搁置国际化构想而开始将联想控股的注意力转向多元化的道路上来，而此时，柳传志再一次想到了朱立南。2001年3月，君联资本（2012年2月更名为联想投资）成立，朱立南从柳传志手上拿到了3500万美元，任务是开创风险投资（VC）业务。在君联资本成立的新闻发布会上，面对台下记者，柳传志指着身边的朱立南说，“这是我们的又一位少帅。”朱立南“第三少帅”的名号由此确立。

得到了“封号”的朱立南其实心里一点也不踏实。当时国内的风险投资市场还是一片空白，同时VC还处于冰冻阶段，没有任何可以值得学习的经验。重要是，为朱立南所统帅的20余名联想风投人根本对VC行业一窍不通，其探路风险可想而知。虽然柳传志明确告知朱立南联想投资的3500万美元就只当“交学费”,但谁也不敢让联想攒了10年的利润就这么付诸东流。因此，当时联想内部流传的段子是：跟着杨（元庆）总走，车子房子全都有；跟着郭（为）总走，大家一起遨神州；跟着朱（立南）总走，一步三回头。受此影响，朱立南的整个团队一时心气异常浮躁。

在朱立南的印象中，进入风投行业后自己感到最艰难的时候应该是2003年。当时，第一期“种子基金”已经投放出去，但包括卓越网在内的投注企业却丝毫没有起色，甚至好几个被投企业跌入谷底。在没有一个退出项目的紧急情况下，为了不使第二期基金“断流”，朱立南只得飞往欧美。然而，由于没有实质性的成功记录能展现给潜在有限合伙人以取得对方信任，在欧洲融资进展非常艰难。苍天不负苦心人。接下来10多天的美国之行让朱立南有了结果。在走访了10多家基金机构后，有四家美国机构投资人同意注资，朱立南募到了总额为7300万美元的第二期基金。

转折发生在2004年。当年5月，中讯软件在香港主板上市，联想300万美元的投资获得7倍的回报，8月，卓越网作价7500万美元卖给亚马逊，联想获得高达13倍的回报。总体来看，朱立南手持的3500万美元第一期基金共投资了16家企业，3家成功退出，10家经营状况良好，另外3家投资不利，已经清盘。按照国际惯例，这笔“种子基金”将设定7年的周期，期望得到20%的投资回报，但实际上第一期基金获得了3倍投资回报。

漂亮的财务数据背后是艰苦的付出。以第一期基金中最有影响力的投资项目卓越网项目为例，卓越原为金山软件的网络事业部，虽在当时的网络界略具名气但却缺乏赢利模式。而联想投资进入后，朱立南决定将其重新定位为电子商务网站，这就意味着，朱立南及其团队要花大量的时间在卓越的管理上。为此，在卓越转型后的最初两年，朱立南甚至通宵达旦参与到管理细节的讨论之中，精耕细作之下，卓越确立了其在电子商务领域的口碑。

由于联想投资打响了联想系在投资领域的“南昌起义第一枪”，使得柳传志得以大胆启用另一“帅才”赵令欢开展私募股权投资(PE)业务，联想的另一只劲旅弘毅投资横空出世。这样，1984年成立的联想控股才真正形成强大的集群和编队，其日后可以整体上市的多元化控股平台清晰可见。不仅如此，朱立南在VC领域的成功奠定了柳传志从企业家到投资家转变的关键，甚至在一定程度上帮助柳传志认识到了又一个自己——能够更加充分利用其对中国国情的了解和影响力，以及在PC实业的成功经验，进行着全新的商业模式尝试。至此，朱立南在柳传志心目的地位更加无人可替。

投资智与道

在中国的风险投资阵容中，朱立南及其团队非常具有代表性，这不仅仅是因为朱立南将一个制造业出身的联想投资打造成为了金融投资界的一个标杆，更由于作为第一个走完8至10年基金周期的国内风投先锋，联想投资创造了中国本土VC成长的精彩历史。正是如此，我们才能对朱立南及其投资团队的成绩和经验做出完整性的评价与集纳。

应当承认联想的金字招牌给予了朱立南的驰骋风投行业提供了很大的帮助。特别是在联想投资进入市场初期，联想品牌的创始人柳传志所发挥的作用功不可没。资料显示，在联想投资与一些合作企业洽谈时，许多公司的负责人甚至直接要求面见柳传志。而此时的柳传志即使再忙也会抽出身来与对方相见。不仅如此，在联想投资第一期基金所投企业的CEO交流会上，柳传志基本上是场场出席，并亲切地跟CEO们交流做企业的心得。然而，雏鹰总有长大和高飞的时候。一旦打开市场局面后，柳传志则急流勇退。因此，从第二期基金开始，柳传志就很少参与到实际的投资决策过程，大小事情都由朱立南自主决断。相应地，联想控股在联想投资基金中的占比也由当初的100%下降到今天不足30%。

实际上，在风投管理上，朱立南并不会与柳传志亦步亦趋，甚至还会自作主张。如在柳的内心中，始终有一种挥之不去的“产业报国”情结，但朱立南则建议柳传志不得以做实业的那些标准来对待投资业务，而这可能使公司在选择投资标的和退出时机时变得模棱两可。事实也佐证了朱立南的见解的正确。如在投资卓越网项目上，当朱立南仔细研究美国同类巨头亚马逊的案例时发现，美国任何一个州都拥有健全的产品配送系统，可以迅速将网站的规模做大，而在中国只有京、沪、粤等少数区域可以实现有效配送；不仅如此，亚马逊在收入达到30亿美元时才取得盈利，卓越只有2000万美元的规模，离盈利相距甚远。如果按照柳传志的实业投资理念，为了支持卓越网的发展，联想投资不仅应该坚守，而且必须进行后续注资。然而，朱立南却最终促成卓越网负责人作出出售公司的决定，联想因此获利数千万美元。据悉，仅此一役，柳传志就发出了“我身边少不了参谋长”的感叹。

也许是带着制造业出身的严谨，朱立南对投资标的选择也格外的细致和用心。联想投资很早就把软件业务定为其投资主题，为此，朱立南率领团队用了一年时间看遍北京、大连数十家外包企业，最终将目标锁定在了中讯软件上。在朱立南看来，中兴软件管理层熟悉日本，深谙项目管理和日本客户管理之道，且每年保持超过50%的增长，是一个难得的投资标的。果然，投资仅一年，中讯软件登陆香港股市，且其股价翻了几倍。用同样追求精致的精神和耐力，朱立南后来又相继找到了文思创新等公司，并且获益匪浅。

与严谨性相匹配，朱立南在投资行为上同样坚守着联想“事为先，人为重”的商业原则，通俗地说就是投资好人，让其做好事。在朱立南看来，投资应该讲究“富而有道”。按照朱立南自己的说法，他从来不将联想投资当作一期又一期、只需要赚到足够的钱即可交差的基金来管理，而是要让它成为投资界里受人尊敬的百年老店。为此，朱立南为下一个10年设立的主题是，站在中国VC第一梯队并在中国机会下投出一家伟大公司。

进一步分析发现，与许多VC只关注和追求自身投资收益完全不同，联想投资提供的增值服务则构成了它特有的核心竞争力。在联想投资的成立初始，朱立南就专门带着一个小组，研究联想发展历史上不成功的案例，为此，他们访谈了能找到的所有当事人和拜访了用友等企业，最后案例做成了厚厚一大本。这本反复推敲的案例如今成了联想投资的必备宝典，也成了其它VC的增值服务难以比拟的优势。过去10年中，对于投资目标企业，联想投资的管理顾问团队会和企业探讨问题，然后依据联想案例总结的经验进行交流，并会在尽职调查环节会提供一份管理改进建议书给公司管理层。这样的沟通一直持续到投资后的日常管理中。因此，在许多企业看来，与联想投资合作，不仅能够得到资金，更能得到管理再造和优化的动能。

当然，朱立南的投资智慧也来自他不断地自我反省。他发现由于投资风格的过于保守，也使得联想投资错过了许多优秀的目标企业，如移动互联网领域的热门公司；而在区域布局上，朱立南也感到联想投资速度太慢。据此，朱立南已经加快了联想投资的步伐，其中2011年就连续选投了30余个项目，当年下半的投资总额达到1亿美元，打破了1年投资额为5000万美元的界定。与此同时，依然担任着联想投资总裁的朱立南已经计划在现有上海和武汉办事处两家办事处的基础上，未来3年要在全国共设立五六个区域性办事处。

挑着重担赶路

在柳传志的身旁，除了两名成名已久的少帅——杨元庆和郭为以外，一字排开坐着的还有联想控股的朱立南、吴亦兵、赵令欢、陈国栋四名少壮派高管，后三人分别执掌着联想直投、弘毅投资和融科智地。按照先前的舆论，柳传志的接班人一定会在这六人中产生，并且杨元庆最有可能。然而，最终的结果确在分析之中但又出于意料之外。6月18日，联想控股宣布，经董事长柳传志提名，董事会一致通过，朱立南为联想控股有限公司总裁。刚刚进入“知命之年”的朱立南登上了联想航母的领军人位置。

应当说朱立南接过联想控股的帅印早有征兆。完成了联想“分拆”这一历史性的任务后，朱立南就在当年进入联想控股最高层并出任公司常务副总裁；而在联想系，朱立南现在身兼数职，如联想控股董事、执行委员会成员，联想投资总裁，融科智地、弘毅投资董事，联想集团非执行董事等。特别在三年前联想控股引入中国泛海集团作为自己第三大股东后，朱立南作为董事会成员亮相新一届董事会班子。人们发现，与其他四位元老级董事相比，朱立南是唯一的年轻人。

柳传志对朱立南的接任评价极高。在柳传志看来，朱立南总是把企业利益放在第一位，而且心胸开阔，能够非常公平、公正地对待下级、对待同事。此外，朱立南在做事情时特别踏实。“当把一件事情交给朱立南去办的时候，不仅是我，是整个执委会，上下大家都能够放心的，他会死盯着去做。”柳传志说。然而，激励的背后是柳传志给朱立南已经安排好的一道大考题：在2014～2016年完成联想控股的整体上市。

应当说柳传志为朱立南冲击整体上体搭建了一个比较宽广的平台。经过近30年的发展，联想控股已由从事单一IT产品和服务的企业扩身为一个多元化的大型综合性集团，其旗下汇集了联想集团、神州数码、联想投资、弘毅投资和融科智地等在多个行业内领先的企业。而在母子公司的组织结构下，联想控股的业务布局涵盖核心资产运营、资产管理和“联想之星”孵化器投资三大亮丽板块。其中核心资产运营主要涉及IT、房地产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业五大行业，资产管理板块则由联想投资和弘毅投资组成，“联想之星”孵化器则专注于创业培训和天使投资，意在孵化早期科技项目。

目前的联想控股还不能算是一家“没有家族的家族企业”。“去国有化”仍是朱立南率领联想控股实现整体上市路途上必须迈过的第一道坎。非常重要的还在于，联想控股新的管理层成员中除了柳传志持有3.4%和朱立南持有2.4%的股权外，其他新增的管理层成员如吴亦兵、赵令欢、陈国栋等并不持有股份。因此，接下来如何与中科院、中国泛海集团等国有大股东进行有效的协商并取得转移性股权，不仅关系到联想控股治理结构的进一步完善程度，而且关乎公司股权激励和留住人才的敏感性话题。

当然，相对于产权结构调整而言，让朱立南最有压力的还是2016年上市之前须确保公司利润增长率每年30%以上。按照朱立南自己的说法就是，“300亿是上市公司，500亿、1000亿也是。我的责任是保证一个漂亮的上市。”分析发现，作为已经在海外上市的联想集团除了Think和Lenovo之外的其它产品品牌知名度都并不高，因此产品的毛利率也相应较低；同时，在移动互联网产品如智能手机、平板电脑等方面，联想集团无论在资金实力、技术积累等方面与国际巨头相比还有一定差距，因此，其对母公司的市盈率贡献肯定要打折扣。按照上市计划，房地产投资经营和资产管理板块持续创造的现金流将形成对核心资产的投资支撑，而后者创造出的业绩再支撑联想控股整体上市。由此看来，确保房地产业和资产管理板块每年30%以上的盈利能力将成为朱立南必须交出的答卷。

幸运地是，朱立南已经认识到不只自己一个人冲在最前面。恪守着“扶上马，送一程”的人才培养方式，柳传志还将继续担任联想控股董事局主席，以在幕后为朱立南保驾护航。同时，联想控股设有一个由柳传志、朱立南、赵令欢、陈绍鹏等七人组成的最高管理机构即执行委员会。在这样一种群体化决策模式中，朱立南完全可以获得更多的给养与帮助，以逐渐调整和丰满自己，而柳传志给朱立南最终接举帅旗的时间是联想控股上市两三年之后。