企业集团资金集中管理模式刍议

郑 丹

（中国石油集团钻井工程技术研究院 财务资产处，北京 100195）

企业集团资金集中管理模式刍议

郑 丹

（中国石油集团钻井工程技术研究院 财务资产处，北京 100195）

资金集中管理模式通过将集团的资金集中到总部并由总部进行统一调配和管理，能够实现对集团资金的有效控制，提高资金使用效益。我国企业集团目前存在六种资金集中管理模式，分析其资金集中管理中存在的问题，可提出企业集团实施资金集中管理的有关对策。

企业集团；资金集中管理模式；资金收支

企业集团选择资金集中管理模式的过程实质上是决定集权程度的过程。资金集中管理模式在一定程度上反映了企业集团的集权程度，而企业集团对集权或分权的偏爱程度也会决定企业集团对资金集中管理模式的选择。在实际选择过程中，企业集团应该根据集团整体发展战略和目前发展趋势，结合各成员的重要性，以及集团所处的发展阶段，采取适合集团实际情况的资金管理模式，以提高资金的管理效率。

一、我国企业集团资金集中管理模式现状

（一）我国企业集团资金集中管理存在的问题

由于历史上我国企业集团发展尚不成熟，在资金管理上还存在较多问题，致使资金使用效率不高，资金成本较高，没有发挥出规模优势。

首先，企业集团内部治理存在一些问题。由于我国企业集团采用的是多级法人制的组织形式，存在投资者缺位，集而不团的现象，集团所属子公司、分支机构和控股公司中大都自行开设账户，集团内部资金管理不统一，资金调配困难，企业集团内部各成员单位的资金数额不同，一些下属单位在银行有较多盈余资金，而一些下属单位则会出现因资金不足而需对外融资的情况，导致企业集团整体存款和贷款都较高，增加了资金成本和资金沉淀，资金难以发挥协同效应和增值效用，使得资金的使用效率低，从而影响了企业集团的整体运作和发展。

其次，由于企业集团内部组织多层次的特点，集团总部在进行资金管理和执行资金决策时，需要对其所属各单位的资金需求、投向和运作有较为全面的了解和掌握，这容易导致资金流和信息流的脱节，而多层级组织架构使得各个成员单位的资金管理信息需要经过层层传递才能获得，而在传递的过程中，层层传递和剥离将会导致资金信息的缺失和改变，从而导致集团总部资金管理和决策的滞后和失真。

再次，大多数企业集团在资金监督控制和风险管理上不到位，企业集团没有建立起资金监控制度和风险管理体系，加之各成员企业大多多头开户，集团总部难以及时掌握他们的资金流向和总的资金头寸，无法对资金实时监控，难以预计和掌控资金运营中可能引发的风险，而一些成员企业会因资金短缺盲目融资而不考虑融资成本和资本结构，这些行为都增加了企业集团资金集中管理的困难，加大了企业集团的财务风险，影响资金的使用效率。

最后，大多数企业集团在信息系统建设上明显不足。由于企业集团经营活动的多样化以及组织架构的多层次性，因此企业集团的资金流和资金管理也较为复杂，这就需要完善的信息系统予以支持，通过信息系统提供资金信息和管理信息共享的平台，使集团总部能够实时掌握和监控资金的流入和流向，从而更好地进行资金管理并及时调整决策。

（二）ZS企业集团资金集中管理模式分析

ZS企业集团是我国一家国有控股的企业集团，是我国企业集团中资金集中管理较为成功的企业集团。目前，ZS企业集团采取的是结算中心和财务公司并行的相对集权的资金管理模式。其二级单位大多采取内部结算中心或内部银行模式，使用资金收支两条线的资金管理方式，由ZS企业集团财务资产部全面负责集团资金收支两条线的管理工作，对各所属单位所有资金账户实行统一审批管理，二级单位负责其下级单位的资金收支两条线的管理工作。资金收支两条线是指将企业集团内部收入与支出两个资金流分开，实行资金来源、使用、去向的统一筹划、配置和运作，以便考核、监督和控制。资金收支两条线是我国财政部用以加强资金管理的重要手段，能有效减少甚至避免坐收坐支的现象，并及时填补预算外资金管理的一些漏洞。在该种管理方式下，各所属单位全部资金收入须全额存入企业收入账户，并由指定银行将企业收入账户中的资金每日逐级上存至ZS企业集团总账户。各所属单位的资金支出采用透支管理模式，支出账户实行支付限额控制、日间透支和日终清算补平的管理方式，由指定银行将各所属单位当日透支资金逐级归至集团公司并由集团公司每日补平。

另外，集团公司通过资金计划管理、债务集中管理和票据统一管理等配套管理措施，保障资金收支两条线管理工作的顺利进行。在这种资金管理模式下，ZS企业集团实现了集权和分权的结合，一方面，由总部财务资产部负责资金集中管理工作，可以提高效率，实现规模效益，与国内一些企业集团相比，具有明显的优势；另一方面，各下属单位也有一定的资金决策权和自主权，有利于拓宽下属单位的发展。由于集团对各所属单位的资金账户都有较为严格的管理和监控，实行统一管理和调度，因此避免了一些企业集团因对其所属单位自行开设的账户管理不统一而难以统一调度致使资金沉淀和高资金成本的问题，使资金能较好地发挥出协同效应和增值效用。除此之外，由于ZS企业集团实行的是统一借贷、统一结算的管理模式，使其能够合理确定资本结构，控制债务规模和资本成本，并有效降低融资成本，提高资金的使用效益。总的来说，相比国内许多企业集团而言，ZS企业集团在资金集中管理模式上具有较大的优势。

二、企业集团实施资金集中管理的有关对策

（一）国外企业集团资金集中管理对我国企业集团的启示

企业集团最先产生于国外，因此，国外在资金集中管理上较为成熟。首先，资金集中管理具有广泛性的特点，企业集团一般会在各地设立区域性结算中心，结算中心充当了总公司和区域中子公司的桥梁，一方面，结算中心集中管理区域中子公司的资金；另一方面，结算中心需将子公司的资金信息汇报给总公司。如美国的通用集团便分别在美洲和欧亚建立了财务中心，对这两个区域内的子公司进行集中管理。国内的企业集团也可以参照国外这些企业集团的做法，在国内划分片区，如华南地区、华北地区等，并分别在这些地区建立结算中心，由结算中心负责片区内子公司的资金管理。其次，在管理方式上，国外企业集团一般都是在安全的基础上，利用先进的网络技术实现全面集中控制，如LG集团便是利用网络代理支付系统进行资金集中管理。［3］这种系统使集团能够及时地收集各子公司所有业务的资金收支信息，从而对各内部成员进行严密监控。［3］因此，国内的企业集团也可借鉴国外的做法，成立一个基于网络的代理支付系统，由这个系统来对整个企业集团的资金进行管理和监控，充当银行和内部成员的中介。

（二）企业集团资金集中管理具体对策

企业集团在实施资金集中管理，选择资金集中管理的过程中，应首先树立正确的管理理念，综合考虑各下属单位的经营状况和管理水平，根据他们的情况采取不同的资金管理模式，如对直属分支机构应采取高度集权的资金集中管理模式，对子公司则可采取相对集权的资金集中管理模式，以保证集权和分权的适度分配。另外，对处于不同发展阶段的企业集团也应采取不同的资金集中管理模式并不断调整，如企业集团在初创期仍存在内部管理不规范，经营风险大的问题，因此对于此类企业集团应采用如统收统支、拨付备用金模式这类高度集权的资金管理模式，以更好地发挥企业集团的协同效应和规模优势；而对于处于成熟期的企业集团，由于其资金流入和流出趋于稳定，资金管理水平也有了较大的提高，因此更适合诸如财务公司或现金池模式这类分权的资金管理模式，这样才更能激发子公司和分支机构的积极性。其次，要在集团内部实施全面预算管理，包括资金预算和资金结算的控制、资金投融资决策以及资金的风险控制和全程预警，严格按照预算标准执行，分析集团资金数据，以便及时发现预算执行中的问题，并建立资金预警系统，统一对资金进行实时监控，以防止企业集团资金运用和管理超出正常标准。［4］最后，还应加强信息环境建设，建立一个全面覆盖集团内部所有成员的网络控制系统，并与集团财务系统和网银系统对接，形成集团内部网，提供信息传递和共享的平台，以实现资金统一调度和监控，使集团总部可以实时掌控集团资金的整体运作情况，各成员企业也能随时通过网络进行相关的资金业务处理等。

［1］武强亚.关于资金集中管理模式的思考［J］.财务管理，2007（12）.

［2］李华易.企业集团资金集中管理相关问题研究［D］.财政部财政科学研究所，2010.

［3］郑海生.企业集团资金集中管理研究［D］.江苏大学，2010.

［4］杨慧雨.对国内大型集团推进资金集中管理的思考［J］.集团经济研究，2005（8）.

F275

A

1673－1395（2012）04－0084－03

2012－02－22

郑丹（1970－），女，陕西宁陕人，会计师，主要从事财务研究。

责任编辑 韩玺吾 E－mail：shekeban＠163.com

目前我国企业集团中比较常见的资金集中管理模式主要有统收统支、拨付备用金、结算中心、财务公司、内部银行和现金池六种模式。统收统支是指将企业集团内各成员企业的所有资金收支活动都集中于集团母公司的财务总部，集团内部各成员企业不单独设立银行账号，集团内部的一切现金收支活动都必须集中到母公司的财务总部执行，现金收支的审批权高度集中于经营者或他们授权的代表手中，集团内部各子公司和分支机构在现金收支方面没有任何自主权。［1］虽然在这种模式下，企业集团可以实现现金收支的全面平衡，控制资金流向，减少资金沉淀，提高资金的周转效率并降低资金成本，但是，在这种模式下，各子公司或分支机构没有现金收支自主权，他们经营的灵活性受到影响，因此不利于调动他们开源节流的积极性。拨付备用金是指企业集团母公司根据内部各成员企业的实际情况定期向他们统一拨付一定数额的现金备其使用。在该模式下，各成员企业均不设置独立的财务部门，且其一切现金收入必须集中到集团总部的财务部门，各下属单位发生现金支出后，须持有关结算凭证到集团总部财务部门报销，经审核后方可补足备用金。结算中心模式是指由企业集团在其内部财务部门设立一个结算中心，该结算中心不具有独立法人资格，独立运行，其主要职能包括办理企业集团内外的现金收付和往来结算业务，建立信息反馈系统，代表企业集团负责资金的统一结算、筹集、投向、调拨和监督管理。在这种模式下，企业集团实行的是统一账户管理和资金收支两条线的资金管理方式。集团内部各成员企业都有独立的财务部门和账号，独立核算，不需将全部资金都集中到集团总部，拥有较大的经营权和决策权，但各成员企业的银行账号一般由结算中心代为管理，且成员企业需在结算中心开设内部结算账户用于集团的内部交易。在这种模式下，各所属单位与财务公司之间是一种等价的市场竞争关系，具有完全独立的财权，在资金收入和支出上不受母公司的干预，由财务公司对各成员企业进行资金的管理和控制，是一种相对分权的资金管理模式。内部银行模式是指由企业集团设立内部银行，将商业银行的部分职能和管理方式引入集团内部管理体系，以对各成员企业的资金运作进行统筹规划的一种资金集中管理模式。内部银行是作为企业集团的一个职能部门而存在的，独立核算，自负盈亏，但不具有独立法人资格。虽然内部银行实施的是银行化管理，但内部银行不以盈利为目的，不独立对外办理金融业务，与其成员企业是一种模拟的银企借贷关系，其主要职能包括办理集团内部资金结算、统一筹措资金、发行内部货币和支票、制定结算制度、反馈财务信息和对成员企业发放内部贷款。我国的内部银行模式是在计划经济体制下产生的，随着经济体制的转变以及企业集团内部产权关系和组织结构的改变，这种模式已不再适应企业集团资金管理的要求，因此这种模式在现在的企业集团中较为少见。现金池模式是指借助商业银行先进的现金管理服务和计算机网络技术，对各成员企业的资金运作进行实时监控、统一调度和集中运作的一种新型资金集中管理方式。［2］