建筑企业海外经营战略管理探析

周 俊

（武汉纺织大学 国际贸易系，湖北 武汉 430073）

建筑企业海外经营战略管理探析

周 俊

（武汉纺织大学 国际贸易系，湖北 武汉 430073）

海外经营战略正是企业在经济全球化背景下的竞争战略产物。近年来，中国公司在闯荡世界市场、开拓海外疆域过程中，创新运用了多种策略，已初现效果。建筑企业在海外经营应重视战略管理，面临众多的竞争必须采取适当的竞争战略，以维护和确保其市场主导地位。

建筑企业；海外经营；战略管理

跨国公司及其在国外投资所占的总资本的比重，没有一个统一的标准，一般来说至少有很大一部分的生产过程在海外实现。同时，跨国公司在海外投资的国家数，也没有一个统一的标准，一般来说，跨两个独立关税区就可以算是跨国公司了。母公司拥有国外子公司和分公司的股权数应达到多少，没有一个统一的标准，但是即使跨国公司只拥有少量股权，也并不意味着跨国公司会失去控制，因为跨国公司所提供的是既包括货币资本又包括技术和管理及商标等的一揽子生产要素。正是这种情况，使跨国公司处于一种特殊地位，它可以组织和协调上述各单项资源的经营活动，由跨国公司进行有效控制，而不管其股权比例如何［1］。

一、中国企业海外经营的目标

战略存在于竞争环境之中，要竞争就必须具备优势，优势则来自长期努力和积累，长期努力则全靠超前的思考和安排，这就需要战略管理。对于中国建筑企业管理需要战略。在计划经济年代，一切由上级布置，企业之间不存在竞争，因此也就无战略可言。如今是社会主义市场经济，竞争机制已经建立起来，战略对于企业就十分重要。当企业具备以下条件时必然会考虑海外拓展：一是必须及时发现和弥补本企业各个方面可能遭到攻击的弱点，使挑战者无可乘之机。二是由于进攻是最好的防御，市场主导者不可满足于现状，要以攻为守，即通过不断增强竞争优势，巩固本企业在产品开发、产品成本、分销与促销效率以及产品服务等各方面的领先地位，以积极的态度抵御竞争对手的挑战。三是提高市场占有率。市场占有率对于每个企业都有着非常重要的意义，市场主导者可以通过进一步提高市场占有率，来巩固其主导地位，提高市场占有率不仅可以大幅度增加产品销售，而且可以有更高的投资收益率［2］。

二、建筑企业海外经营成本管理的特征

建筑企业在海外经营成本管理方面应采用成本领先战略进行竞争，一般而言，企业实施成本领先战略可以通过以下方式进行：第一，控制成本。即建筑企业对已有的成本支出进行控制。控制成本的重点应放在占整个产品成本比重较大的成本项目上，或与标准成本（计划成本）偏差（超支）较大的成本项目上。第二，采用先进设备。建筑企业采用先进的专用设备，可以大幅度提高劳动生产率，但是要求企业具备足够资金以及海外市场的支持，只有海外市场的份额足够大，形成规模效益，才能最终降低企业的单位成本。

三、建筑企业海外经营策略

（一）注重培育企业核心竞争力

企业成长必须不断提升企业执行力。一个建筑企业执行力，需要不断的积累，不可能一下子就达到多高。没有执行力的积累和不断提升，建筑企业的成长就不可能持续；执行力没有持续性，建筑企业在海外经营中就会被市场淘汰。建筑企业的成长是由许多的生命周期连贯而成的，而不是一个生命周期的概念。所以在转折关头必须适时进行战略转移，战略转折要求企业的执行力进行再造，原来支撑建筑企业成长的执行力在新时期不能再有效地实施战略执行。因此，战略转折点的管理要求执行力要及时再造和不断提升。海尔、联想在海外市场上都已提出“百年海尔”和“百年联想”的概念，因此，建筑企业怎样建立基于企业成长的执行力的提升机制成为企业界和管理界学者所要研究和关注的重大课题。建筑企业在不同发展阶段对执行力的要求是不同的，所以，不同的建筑企业发展阶段要求建筑企业执行力必须做出相应的改善和提升，以保证建筑企业持续成长。

（二）明确企业的竞争战略

第一，市场挑战者竞争战略。市场挑战者在建筑行业中的市场地位较主导者低，但也具有相当的竞争实力。其通常主要采取进攻策略向市场主导者或其他竞争对手发起挑战。确定挑战对象，市场挑战者在选择挑战策略之前，需要确认挑战对象。通常，市场挑战者攻击的对象可能是市场主导者，也可能是与自身实力相当的海外建筑企业，甚至是弱于自身的建构企业［3］。向市场主导者发动进攻是风险大而回报也较大的一种选择。但只有主导者在某些方面存在弱点或失误，同时挑战者正好具备这一方面优势时，这一选择才有意义。而以海外小型建筑企业为攻击对象，虽然回报较小，但由于所需成本低、成功率高，积少成多也能取得可观的效果。

第二，选择攻击策略。在海外经营管理的过程中，在选定挑战对象后，针对不同的竞争对手，根据其竞争实力与自身实力强弱对比，选择合理的挑战策略就成为能否成功的关键。正面进攻是指挑战者集中全部优势力量攻击竞争对手的主要市场领域，即直接向竞争对手的优势项目发起攻击。

（三）采用先进管理模式，扩大海外市场总需求

由于市场主导者的市场占有率最高，所以，市场总需求量增大时的收益也增大。一般情况下，建筑企业海外市场主导者扩大市场总需求经常运用以下策略。其一，发现新的使用者。对于建筑企业来说，经常会由于种种原因使其海外市场需求潜力没有得到最大限度发掘，发现并挖掘新的使用者是扩大市场需求的重要方式。具体可采用的策略包括：市场渗透，即转变不使用该产品的潜在顾客的态度，进而成为使用者；将产品打入新的细分市场，包括新的目标顾客群和新的地理区域。其二，开辟建筑市场新的技术。对于我国建筑企业而言，技术是企业发展的源动力，没有技术的进步，就没有企业的创新与发展，特别是建筑企业在海外市场的经营中，技术是第一保证，在面临海外技术高超的同行企业时，我国建筑企业的技术还远远不能满足要求，尤其是海外发达国家还存在技术堡垒。

（四）选择集中化战略管理

国际化阶段论把国际经营看作是一个动态的学习和反馈过程，这种学习过程与其经营活动是相辅相成的。它意味着经营者不仅是积累信息，更重要的是正确地理解信息，了解市场运作并把握市场机会。企业家的实践经验越丰富，市场信息越灵通，就越有可能对投资的机会做出正确的判断，从而做出更大的决策。集中化战略的目的是通过利用其核心竞争力以满足某一特定行业细分市场的需求或很好地服务于某一特定的目标，并在较窄的市场目标范围内来取得低成本或差异化的。

综上所述，面对全球一体化，区域经济集团化的发展趋势，建筑企业人应秉承“一切为了人类健康”的企业理念，强化为我国建筑企业的崛起，为提高人类生活水准和生活质量而努力的企业文化。在人事管理上，建筑企业采取的是全员合同制管理，实行“人本化管理”，企业管理人员不论干部、职工，统一实行双向选择，能者上，庸者下。实行绩效收入联挂的管理，目标责任落实到人，定期考核，末位淘汰下岗。建筑企业还特别注重对海外员工的技能培训，包括语言，人文风俗，以提高本国和东道国员工的综合业务素质。

［1］刘守峰.如何防范和控制海外经营风险［J］.施工企业管理，2012（4）.

［2］彭涛.国有企业海外经营风险管控——基于财务视角的案例分析［J］.国际经济合作，2011（11）.

［3］李大凯，孙曰瑶.品牌经济学视角下中国企业海外经营战略分析［J］.求索，2011（11）.

F279.23

A

1673－1395（2012）06－0046－02

2012-03 -22

周俊（1964－），男，湖北武汉人，讲师，主要从事企业管理研究。

责任编辑 胡号寰 E－mail：huhaohuan2＠126.com