基层车间实施精细化管理的探索

徐 玲

（中海油田服务股份有限公司 油化塘沽基地，天津 300452）

基层车间实施精细化管理的探索

徐 玲

（中海油田服务股份有限公司 油化塘沽基地，天津 300452）

对基层车间进行精细化管理活动试点，应针对活动初期面临的问题采取相应的精细化管理措施，一是要提高全员管理意识，形成全员参与的成本管理体系；二是要加强生产精细化管理，加大揽活力度；三是要简化生产管理程序，做好工种之间、工序之间的衔接，提高劳动效率。

基层车间；精细化管理；全员参与；生产管理；管理程序

某一基层车间被上级企管部门选为精细化管理活动试点单位。在上级部门的指导和帮助下，该车间在现场规格化、生产运行、质量、设备管理四个方面重点推行了精细化管理。如今，车间的员工管理意识、规格化摆放、产品质量、服务态度、经营效益等方面均得到了明显提高，车间的成本控制也收到了较好实效。

一、基层车间精细化管理活动概述

自开展精细化管理活动以来，该车间把考核指标明确下达到每一个岗位、每一名职工，规定各岗位及个人的工作完成情况和消耗成本相结合参与考评，以此增强员工的成本意识，逐渐构建了全员参与的成本管理体系。在生产管理上，协调工序衔接，合理分配施工人员，加强生产运行的精细管理。当年头10个月，车间顺利完成了上级下达的各项计划生产任务和前线零活急件，同时还完成了搭建试油队凉棚和作业大队工具房、维修特车大队酸站、改制2000型斯太尔平板车等施工任务，车间的设备完好率≥97%，产品出厂合格率始终保持在100%。

二、基层车间推行精细化管理活动初期面临的问题

第一，车间职工特别是岗位操作工没有管理意识，普遍认为管理是车间干部的事，与他们无关。工作起来，他们只讲产品质量、数量以及个人工时收益，而工具、材料等成本的消耗没人算细账，个别岗位原材料浪费现象严重。

第二，车间要创效必须加大揽活力度，揽活人员只能在车间各岗位操作人员中产生。这就要求车间加强生产运行管理，做好工种之间、工序之间的衔接，提高劳动效率，在保证完成计划任务的前提下，有足够的人手进行外揽项目的施工。

三、基层车间精细化管理活动中采取的办法和取得的效果

（一）提高全员管理意识

基层车间开展精细化管理活动，第一是落实个人责任，提高全员管理意识，力争做到人人分工明确，件件责任到人，从而彻底降低各项生产成本，实施完全责任成本管理的控制。我们知道，落实责任是推动精细化管理的尚方宝剑，责任不明确到人，车间的各项制度就不会具有约束力，职工也就没有压力和动力，很可能出现 “推一推、动一动”的现象，达不到全员自觉成本管理的良好实效。因此，在开展精细化管理活动之初，该车间首先是建立完善的责任制，使每件工作责任落实到人，做到人人肩上有指标；并且精细考核机制，量化考核到位。他们通过宣传、办黑板报、组织学习、集体讨论等方式，引导职工认识、学习 “精细化管理活动”后，在车间召开的经管会上，车间干部和各班组长以及生产骨干共同制定了 “精细化管理活动实施细则”。在该 “实施细则”中，明确了车间干部的职责范围，把车间的经营任务、工作目标细化分解到各班组，制定 “班组经营考核细则”。在该“考核细则”中，规定了每个班组、每名职工的工作指标、任务完成情况与个人浮动效益工资挂钩的考核办法。由此，各班组有了明确的经营指标，在进行月工时考核的同时，还进行月收益考核，在班组内部建立起成本开支和经营收益台账。职工们的思想也发生了改变，不再只把自己当成一名单纯的操作工，而在做每项工作时都能把自己放到一个管理者的角度看问题，尽可能地节约一根焊条、一块钢板、一度电，争取效益的最大化。开展精细化管理活动以来，该车间收到了许多降本增效合理化建议，采纳后节约了大量成本。

（二）加强生产精细管理

该车间是一个服务前线的辅助单位，只有在生产上精细管理，提高人工效率，压缩计划件的生产周期，节约人工成本，加大对外揽活力度，才能达到创效的经营目的。因此，在生产运行上尽量向精细、准确、快捷、规范的管理模式看齐。首先，根据车间实际，以抓好职工教育为基础，提高设备综合利用率，压缩计划件生产周期。车工班管螺纹车床一直以来任务较重，会操作的人却不多，当产品批量较大时，就只能用保急件的方式分批产出。当年在 “周五技术课堂”用分批轮训的培训方式，组织车工全员实践管螺纹车床操作技能。现在车工班80%的操作工已能熟练操作该设备，加工工件批量较大时，3台管螺纹车床可同时进行操作，大幅缩短了管扣件的产出周期。其次，他们打破工种界限，从生产全局来考虑每天人员安排。铆焊班部分进行外揽施工后，钳工班接手该班的小铆件制作任务，合并钳工班和下热班后，不但加强钳工工作能力，还使下热班工作量趋于饱满，改变了以往 “有人闲、有人忙”的任务不均衡现象。他们改变惯例，对辅助班组人员同样制定工时考核标准，调动全员工作的积极性，同时细化工艺工步，将发黑、刷漆、转运等辅助性工作分派给该班组。

（三）简化生产管理程序

在生产运行环节的管理中，他们简化管理程序，加强工序之间的衔接，提高工作效率。用 《半成品、成品周盘点表》、《零活加工跟踪表》、《产品加工周期控制表》等表格来协助监控整个生产运行过程。《产品加工周期控制表》随产品在加工工序中运转。具体操作是：一项生产任务下达，由生产主任制定产品每道工序加工周期，各工序班长认真核实材料、工具、设备等情况，确认后签字执行，杜绝了待工等料，工作节奏缓慢拖拉等现象，确保产品在规定的时间内完工。《半成品、成品周盘点表》每周对车间成品库进行盘点，清查前线常用配件的库存量，和每项半成品的工序位置。车间依据调查得到的具体数据，完善每周生产计划。《零活加工跟踪表》由车间调度负责，解决急件、零活无生产计划和产出周期短等问题，由表格形式反映出零活、急件的投产时间以及生产动态。这种以数据、表格来严格限制生产周期的精细管理方式，使车间在设备搬迁前的半个月的时间内车工班完成了11项500多件套的生产任务，达到了上级下达的设备搬迁及保前线生产两不误的生产要求。

四、结语

通过对该基层车间开展精细化管理活动试点，我们认识到，开展精细化管理活动要全员参与，只有每名职工都参与其中，成本预算管理才能落到实处，才能发挥其应有的功能。精细化是全员的精细化，如果缺乏职工的积极参与或参与不到位，精细化也很难发挥其应有的效果。而保证全员参与，就取决于精细的管理制度，对管理对象实施精细、准确、快捷的规范与控制是管理方式，用具体、明确的量化标准，渗透到生产管理的各个环节是管理制度，才能依据量化的数据作为考察评估的尺度，做到用制度管人，用制度管事。以后，我们将在现有的精细化管理经验的基础上，进一步完善各项管理制度，使基层车间的管理水平得到更好的提升。

F273.2

A

1673－1395（2012）06－0039－02

2012-04 -28

徐玲（1971－），女，山东青岛人，高级工程师，主要从事油田企业行政管理研究。

责任编辑 袁丽华 E－mail：yuanlh＠yangtzeu.edu.cn