石油装备制造型企业项目化管理探索

赵 岗

（中石化江汉石油管理局 第四石油机械厂，湖北 荆州 434024）

石油装备制造型企业项目化管理探索

赵 岗

（中石化江汉石油管理局 第四石油机械厂，湖北 荆州 434024）

石油四机厂项目化管理实践经历了订单项目管理、订单全过程项目管理、企业项目化管理的过程，针对存在问题企业采取了一系列新举措：面对理念冲突做好耐心引导、针对管理缺失做到项目工作标准化、针对项目管理失控加强项目考核、管理创新要全员参与、善于计划、结合企业实际建立项目管理体系；企业推行项目化管理取得了较好效果，产品及时交付瓶颈得到突破、质量控制能力得以提高、成本控制效果明显好转、产能、效率大幅跃升、国内、外市场稳步拓展、经济效益持续增长、社会效益明显提升。

石油装备制造型企业；订单项目管理；订单全过程项目管理；企业项目化管理

为了谋求生存和发展，更好地满足市场和客户需求，中石化江汉石油管理局第四石油机械厂（简称“石油四机厂”）引入项目管理理念，探索在产品制造过程中运用项目管理的工具和方法，保证生产进度，提高产品质量，降低制造成本。首先实施订单项目管理，推进了重要与关键订单的按时保质完成。其次，实施了订单全过程项目管理和推行企业项目化管理，努力摸索出一套适合工厂又好又快发展的特色管理模式。经过几年的实践，建立了项目管理体系，实施了一套先进的、经过实践检验的、具有可操作性的方法，工厂逐渐向“基于项目的”工作方法进行转变，生产运营能力显著提高。

一、石油四机厂项目化管理内涵与特点

石油四机厂项目化管理实践历经了订单项目管理、订单全过程项目管理、企业项目化管理的过程。

（一）订单项目管理

石油四机厂订单项目管理是根据客户需求和具体要求进行单件（套）或小批量产品设计制造和安装调试的一种生产模式。是把新产品试制、重要产品订单（包括新产品、交货期特急或重要客户的产品订单）及厂决定立项的其他产品订单转化为一个项目，按照任务——责任矩阵将项目任务分解，评估和测算工期及影响质量、进度、成本的因素，安排资源和时间，制定详细的项目计划，统一协调到各个职能部门和生产单位的每个人，使许多工作并列同时进行。在项目执行过程中运用项目管理的工具对相关资源进行科学配置和进度评估及控制，由项目负责人管理从设计至交货的全过程，对异常情况进行及时处理和协调，使订单项目的各项实施效果达到最好的绩效，从而实现对质量、进度、费用的预期要求，提高运作效率，使订单准时交货。

（二）订单全过程项目管理

订单全过程项目管理有以下四个阶段：第一，在订单获取阶段，成立投标项目组，按照《投标管理办法》明确工作界面，技术、生产、采购、经管、销售多部门协同制定投标方案；在知己知彼的情况下策划厂的报价策略，在握、分析各类资源的情况下确定厂的交货期；设计人员在签订技术协议时，要关注厂库存，努力引导客户需求；要全力以赴争取每一分订单，提高投标成功率。在取得订单后，根据订单分类，按照项目管理体系文件规定流程，成立项目组。经管科要及时围绕产品交货期按产品实现全过程的各阶段制定订单项目计划，严格考核计划完成情况。第二，在生产技术准备阶段，设计经理要严格按照已签订的技术协议进行设计任务结构分解，制定详细的设计计划，提出完整的配置清单；物资采购部和生产外协部要按项目管理的要求制定资源匹配、节点时间准确的采购计划，保证每个产品的部件和外购件配套及时到位；工艺部门要按照设计要求，制定工艺保证计划；按时间节点做好生产技术准备。第三，在产品制造阶段，订单项目制造经理要按照设计清单做好工作任务结构分解，提出任务清单，细化工作界面，明确各方责任，在认真研究资源配置的前提下确定各项工作开工和完工时间，找出关键路径，制定详细可操作的进度作业计划，由此在系统内下达采购申请和生产订单。质量控制科要按照生产进度计划和质量重点控制内容，制定质量计划并认真实施；财务科要根据订单目标成本制定订单项目的成本费用计划并严格考核项目组成本费用计划完成情况。项目经理要统一协调设计进度、采购进度、制造进度计划，制定详细的项目进度计划，协调生产与设计、采购、质量之间的矛盾，严密跟踪进度计划、质量计划、费用计划，及时纠偏，确保完成项目目标。第四，在产品交付阶段，成立回款项目组。按照售后服务的标准化流程，加快产品交付、验收、开票、挂账、回款的节奏和效率。要加大订单全过程项目考核力度，完善项目考核机制，促进完成项目目标。经营管理科牵头，与相关部门研究工厂在推进订单全过程项目管理实践过程中的经验和不足，不断对项目化流程提出改进意见，完善项目管理体系文件，加强项目管理体系化建设。

（三）企业项目化管理

企业项目化管理是把工厂内单项工作转化为一个项目，用项目管理的方法、技术和流程，评估和测算工期及影响因素，制订详细的项目计划，按时保质完成好各项工作。通过项目化管理，不断提高工作效率、提升工作质量，降低成本费用，保证各项工作有效落实。

二、石油四机厂项目化管理过程中的新举措

（一）面对理念冲突做好耐心引导

在项目管理模式推行初始阶段，全新的管理理念、跨部门的工作方式、项目经理与部门主管的职权冲突相继在工厂带来了一些冲击，许多员工包括工厂中高层管理骨干都对项目管理心存疑虑，认为工厂许多工作在多部门的配合下也能顺利完成，项目管理只不过是换个名字而已，并且会在常规业务上增加许多额外的工作。

针对这种现象，工厂采取积极应对措施：一是加大项目管理培训力度，邀请专业项目管理咨询公司的专家团队来工厂对中高层管理骨干进行专业知识培训，系统讲授项目管理理念、方法、工具以及进行模拟演练，并鼓励和推荐培训优秀者参加国际项目管理经理资质认证，通过培训的方式让中高层管理骨干全面认识项目管理，逐步接受项目管理理念，打消疑虑。二是认真做好已立项的每一个项目，让全厂员工看到了项目管理模式的巨大效应，从而使项目管理逐渐在工厂里得到重视。

（二）针对管理缺失做到项目工作标准化

项目管理的实质是以企业常规业务工作为基础，依托于企业人力、技术、信息及其他资源，以实现项目为目标，通过改变人员组织结构，跨部门组织工作的方式来优化目标实现过程。工厂导入项目管理模式，但对于在项目各阶段，如何在工厂常规业务流程基础上以项目管理方式组织工作，工厂上下都没有一个清晰的概念，项目管理工作没有明确的工作流程及内容。

针对现状，工厂组织编写项目管理体系文件，建立项目管理标准化流程。项目管理体系文件总结了工厂自项目管理模式导入以来所进行的尝试和经验，从管理机构、组织形式、执行流程、人员职责等方面进行阐述和规定，建立项目管理工作标准。做到项目选择程序、项目工作程序和项目资源配置程序的标准化。

（三）针对项目管理失控加强项目考核

项目管理的实施主要依赖于工厂中层管理骨干。但随着工厂订单产品项目的增多，而工厂适合担任项目经理的中层管理者并不充裕，经常出现一人兼任数个项目经理的情况，这样必然导致项目经理只挂职、不履行责任，从而使部分项目得不到有效控制。

针对这种现象，工厂加大项目考核力度，形成逐级考核机制：项目管理办公室对总体项目绩效进行考核、项目经理对项目执行经理的工作进行考核、项目执行经理对设计、采购、生产业务相关的项目组成员履职情况进行考核。通过考核强化责任、落实项目工作，规范了项目管理执行流程。

（四）管理创新要全员参与

管理创新对于企业发展具有积极意义，只要坚持大力推行和正确引导，在实施过程中注意与企业实际相结合，就一定会为企业实力带来提升，尽管道路可能会比较曲折。管理创新应当是企业全员参与的活动，而不是局限于企业管理层。对理念的认同有助于企业员工很好地接受新的管理模式，形成企业管理创新的一致合力。

（五）善于计划

有人时常抱怨工作执行力差，通过几年的项目管理实践，我们认识到，这其实是计划能力差，关键是制定的计划可操作性差。一个项目的成功在某种意义上讲做好计划是关键。而做计划首先是做好WBS，WBS用来明确项目范围的细节内容，WBS又称工作分解结构。WBS是项目日程计划、资源计划和资金计划和其他计划的基础。WBS的制作要求必要的专业知识和经验。通常项目的计划人员不可能对项目的各个专业内容都了解和具有经验，为此，我们采取项目计划人员与专业人员结合进行WBS编制。WBS可以表现为框图形式，也可以表现为文字形式。WBS可按多种结构分解，例如按组织结构（OBS）分解，按产品结构（PBS）分解，按项目阶段分解和按合同结构分解等。WBS分为结果导向型和任务导向型。结果导向型一般采用名词表述WBS，任务导向型一般采用动词表述WBS.从层次上划分，WBS一般分解到2～3层。从内容上划分，WBS一般分解到最小工作包（WORK PACAGE），即具有一定作业时间，费用和作业内容的最小工作单元。

此外，要结合企业实际建立项目管理体系，让企业有一套适合自己的项目管理体系，成为项目经理执行工作的项目管理机制。

三、石油四机厂项目化管理推行的效果

第一，产品及时交付瓶颈得到突破。按照项目管理模式对订单产品进行运作，对产品实现过程进行统筹计划，以实现项目工期为优先目标，打破工厂职能部门按照部门内部资源及任务负荷情况进行计划的传统模式，在要求各部门完成在项目中所承担任务的同时，强调任务完成的准时性、与其他部门的匹配性。相关部门参照各项目的里程碑计划制订部门工作计划，并配备适当的人力资源以确保计划可行。从而使项目设计、工艺、采购、生产、组装等流程从时间及流程上得到更加紧密的衔接，确保了工期最优化。

在项目执行过程中，严格按照项目计划执行，定期进行进度检查并进行分析，对不符合计划要求的情况采取措施，使项目任务始终处于可控状态，直到项目结束。石油四机厂导入项目管理模式以来，订单及时履约率大幅提升，2010年全年生产订单及时完成率平均提高12%，中油海2000型压裂橇组、华北ZJ30钻机大配套等重难点项目的生产周期较正常排产缩短了近一半。

第二，质量控制能力得以提高。项目管理模式使质量控制工作与项目实施进度得到了统一。项目组成员在重视进度的同时也重视产品，出现质量问题直接沟通，保证质量信息传递准确，从而确保质量问题整改及时、彻底。石油四机厂导入项目管理模式以来，按照项目管理模式运作完成的订单产品项目达18个，质量上均达到90%的整机一次交检合格率，全厂各项主要质量指标明显趋好，机加工综合废品率、“三包”费用同比下降近50%，国内外用户满意度分别达到89%、88%，为四机厂未来发展奠定了良好的市场形象。

第三，成本控制效果明显好转。工厂按照项目管理模式对订单产品进行运作，通过制订目标成本，倒逼设计、采购、制造成本，压缩各项费用，起到较好效果。

第四，产能、效率大幅跃升。企业项目化管理的实践促进了产能、效率的大幅跃升，生产运作水平进一步提高。主要产品产能全部实现翻番，产品生产周期普遍缩短一半以上。生产订单及时完成率平均提高12%，效率明显提高。

第五，国内、外市场稳步拓展。10年期间，市场空间得到持续拓展，产品覆盖全国各陆上、海洋油田，远销30多个国家和地区。订货总额年平均增长率为20%。

第六，经济效益持续增长。10年期间，工业总产值年平均增长率为21%；营业收入年平均增长率为20%；增加值和利润稳步增长，年平均增长率分别为24%、37%。

第七，社会效益明显提升。工厂先后荣膺“世界市场中国行业十大年度品牌”、“全国质量管理优秀企业”、“全国实施卓越绩效模式先进企业”、“全国用户满意服务单位”、“湖北五一劳动奖状”、“机械工业现代化管理企业”等多项殊荣，连年蝉联中国石油钻采设备制造专业“十强企业”，排名第二，连续两届入选“中国机械500强”。“四机牌”钻机荣获首批石油钻机“中国名牌”称号。被确立为“国家高新技术企业”、“中国石化集团固井压裂设备国产化基地”。

F407.2

A

1673－1395（2012）06－0034－03

2012-03 -22

赵岗（1963－），男，甘肃天水人，工程师，主要从事石油企业管理工作。

责任编辑 胡号寰 E－mail：huhaohuan2＠126.com