论产品质量持续改进的保障机制

（上海光华印刷机械有限公司，上海200436）

论产品质量持续改进的保障机制

皋 嵘

（上海光华印刷机械有限公司，上海200436）

企业要实施产品质量持续改进，必须建立健全产品质量持续改进机制，以有效解决企业的实际运作过程中经常会出现的问题。分别从建立科学合理的立项机制、完善产品持续改进的资源保证机制、强化项目过程的规范性管理机制和规范项目的责权利对等机制四个方面论述了产品质量持续改进的保障机制。

产品质量 改进 机制

1 建立科学合理的立项机制

1.1 质量信息反馈机制

产品实物质量所表现出的反馈信息，从发现质量缺陷的时间段来分，可以分为公司内部质量反馈信息和公司外部质量反馈信息。

公司内部质量反馈信息主要包括外购零部件的进货检验质量信息、针对外购零部件的过程监控质量信息（比如上门验收、飞行抽查、第二方体系审核、PPAP验证等质量信息）、产品安装以及调试过程中暴露出来的外购件质量信息、公司内部加工/安装/调试过程中的质量信息等。

公司外部质量反馈信息根据公司所生产产品的性质，可以分为两大类。一类属于最终产品的公司产品。其外部质量反馈相对简单，主要就是直接使用产品的用户所提出的质量投诉或质量要求；另一类属于中间产品的公司产品，则其外部质量反馈信息包含了配套厂在进货检验以及安装调试过程中的质量反馈信息、最终产品的用户使用过程中反馈的质量信息。

产品实物质量的信息及时、完整、正确，是提出产品质量持续改进项目的必要前提与基础。

1.2 质量信息及时获取机制

由于市场竞争环境日趋激烈，传统的计划经济已经转为市场经济。在市场经济的驱动下，产品同质化情况日趋严重。在激烈的市场竞争中，往往谁掌握信息，谁就掌握先机，谁就掌握主动。而质量信息则是一个为企业改进产品，提高市场竞争力的重要信息，它事关一个企业的发展命脉。为此，我们在掌握自己生产产品的市场表现的同时，必须也同时掌握竞争对手取得了哪些技术进步、提高了哪些质量指标等。这些信息是确定持续改进目标的必要依据，得不到及时的传递，将会使所有的持续改进工作迷失方向和目标。

1.3 关键质量信息分析机制

在纷纭无绪的质量信息中挖掘对质量持续改进最有价值的信息，是确定持续改进项目的至关重要的环节。每个企业面对的是不同的用户，用户使用的可能是同一企业生产的不同的产品，每个用户使用产品的环境或者工况都可能不同，使用习惯也不尽相同，而且用户对产品质量的判定标准会不同。面对这样复杂的用户因素，要根据统计分析的方法（比如“20/80”法则），把重点产品、重点用户、重点区域、重点特性等的质量信息要素提炼出来，这样的信息才具有价值，否则将是毫无利用价值的信息垃圾。

只有以上质量信息反馈、信息获取以及关键信息分析这三个机制得到有效的贯彻，才能使得企业为实施产品质量持续改进而进行立项工作能够科学地开展起来。

2 完善产品持续改进项目的资源保证机制

产品持续改进项目的实现要以资源保证机制为切入点，项目资源选择合理化、使用效率最大化是资源保证机制发挥效用的最佳体现。每个企业每年投入的质量持续改进的资源是有限的如果资源过于分散，则会产生样样要做、样样做不好的现象，无法集中人力、物力，对重点的项目进行突破。如果资源过于集中，则会产生资源过剩甚至浪费的现象，使得我们的质量成本投入过高，造成质量标准过剩等现象。在持续改进项目的配备资源因素中，人是决定项目成功与否的关键和重要因素。所以，众多的持续改进项目，根据怎样的方法确定其重要度、涉及的主要专业领域，从而确定最合适的人选来担当项目负责人，也是项目资源获取的重要保证。在资源保障方面，企业当中往往存在这样一些不良现象：

（1）站在各自部门的立场上，争夺公司资源。由于是持续改进项目，采用项目制的方法来开展工作，所以相关的部门和员工第一反映就是“凡是项目，必有投入”，争取到项目，就是争取到金钱。在这种思想指导下，谁都站在自己分管的工作角度去争抢项目。分管不同产品的都说自己负责的产品最重要，分管设计开发的说这个产品性能指标很关键，分管生产过程的说这个工艺参数的生产一致性必须控制好……。于是公说公有理，婆说婆有理，使得公司领导不能正确把握方向，作出最佳的决策。

（2）重视职能制，轻视项目制，不肯把最适合的人员放在项目负责人的位置上。由于制造型企业的职能制机构比较强，各个部门都对属于其职能分工范围内的各项工作给予了高度的重视，从部门利益出发，总是把能力较强的、关键人员安排在本部门的重要岗位上。当项目开展时，需要某个部门的关键人员负责项目中的任务时，此时部门领导往往不会给予高度的重视，而以种种理由阻碍调动其部门的相关人员，或就指定一个并不十分合适的人员，以确保本部门的工作不受影响，缺少全局观念。

3 强化项目过程的规范性管理机制

产品持续改进的过程往往是一个个改进项目不断地立项、攻关、移交的项目管理的过程，在这些过程中我们必须严格遵循规范化的项目管理的程序，以保障质量改进的项目能够有效地、有条不紊地持续进行下去。这就要求产品持续改进采取项目过程管理的规范性机制。因为，如果没有规范的项目管理程序机制的话，往往就会出现以下现象：

（1）项目任务的严肃性

产品持续改进的项目过程规范性管理机制的第一条就是要明确项目任务的严肃性，否则会造成严重的后果。

例如，如果企业仅通过非正规的书面形式（随意性强，格式、内容不统一，表述方法不规范等）甚至于口头形式传递项目信息，要求有关部门进行开展质量改进活动，就会令相关部门或人员认为项目要求不严肃、不严格、不正规，会把这项工作当做可有可无，并会产生项目做好做坏并没有很强的约束力的感觉。这样就从项目的策划、落实、推进等各个环节都不能给予认真负责的态度，进度松懈、拖拉，缺乏紧迫感、使命感、责任感。所以，产品持续改进的项目过程一定要遵循规范性管理机制。

（2）项目组成员组成的明确性

项目的成功开展要靠项目组的成员齐心协力，因此项目组成员的组成结构一定要合理，成员的任务分工要明确，只有这样才能做到项目任务落实到人，也才能很好地完成项目任务。

没有正规的形式明确项目组的组成人员，就会使得项目的组织形式十分松散。有的成员只知道参加了项目组，但并不明确了解自己的任务和进度要求及方法；甚至有的成员对于项目根本不了解，一旦涉及到具体工作时，就感到无从下手，可能会抛开项目的总体要求，而就事论事地去做，造成落实不到位，甚至于出现方向性的偏差。

（3）项目进度的可控性

产品持续改进的项目一般都是有其进度要求的，以满足客户的需求，赢得市场。尤其是那些公司级的重大项目，更是会由多个子项目构成，而每一个子项目的时间进度要求均是根据这些大项目的总体质量改进目标要求分解而来的，因此项目进度的可控性就显得十分重要。如果各个子项目的进度不统一、不受控，将直接导致公司质量改进目标无法实现，公司的总体经营质量就会受到损害。同时，为了确保项目的最终进度要求，还必须对关键过程（即里程碑）的进度控制提出要求，否则一旦其中某一个环节脱期，就势必对总体进度造成重大影响。

（4）项目改进措施的针对性

产品质量的持续改进的关键环节就是要提出改进措施的项目，其可以分为临时措施和根本性措施，临时措施是出现某一故障模式之后的弥补性措施，而根本性措施则要求预防该质量缺陷模式的发生。如果措施的针对性不强，甚至于由于原因分析不全面、不彻底，导致所采取的措施根本就是牛头不对马嘴，那么质量改进的效果将可想而知。同时，质量改进的措施还要考虑到所涉及的产品所处状态的类别。比如，某措施是针对已经到用户的产品、还是针对尚在配套厂待装或者已经总装的产品，是公司内部的产成品还是在制品或是公司内部的库存件等等。对处于不同的状态产品的质量问题企业可能采取的改进措施也是不同的，但是对于每一个改进项目都必须按同样严格考虑到采取措施的针对性，明确具体的改进要求，否则改进的效果就会受到很大影响。

（5）及时应对进程中各种要素变更的随机性

任何项目都可能由于内外部因素的变化而产生相应的变动，比如，可能由于公司总体要求的变化导致项目目标的变化、项目时间进度要求的变化、项目覆盖范围的变化；又如，由于项目负责人或者项目组成员工作调动、任务变化甚至自身健康等原因也有可能产生调整的需求；还有，项目进程有可能因为措施验证不顺利、措施验证效果不明显、技术手段不能及时保障等原因而发生调整的需求等等。项目产生变更的需求是非常正常的，但是对于变更的内容和目标要进行控制，否则可能由于应变失当而最终导致项目失败。

4 规范产品持续改进的项目的责权利对等机制

项目管理是以项目经理为中心的管理，企业对项目部管理既要适度集权又要适度授权。企业的产品持续改进的项目是企业的内部攻关项目，项目部与企业之间既是上下级委派关系，又是经济合同关系。项目部必须与企业签定全额承包和成本责任状，保证为企业创造效益，培养人才，积累经验，塑造品牌。企业与项目部必须责权利分明，责权利对等。企业要建立一种制度，让干得好的项目部充分发挥其积极性，还要主动承担处理项目管理的棘手问题，并做好服务帮助。

但是当企业的项目管理缺乏规范的管理程序和要求时，容易导致项目推进过程中责权利不对等的现象发生，具体表现在以下两个方面。

4.1 有责无权

主要存在项目组组长的责权不能一致的问题。“有责”意味着对项目目标（包括持续改进目标、项目时间进度、人财物资源控制等内容）通过一定的形式（如项目合同/协议等）给予了明确，但是在履行这些职责的过程当中，往往没有赋予足够的权利，而造成项目的流产或拖延。主要表现在以下几个方面。

1）项目组长缺乏对项目改进措施的执行权：经过原因分析、措施验证等环节，项目组确定了根本性的改进措施。但要落实这些改进措施，需要通过行政管理条线来落实。比如：更改技术图纸的建议，需要技术部门通过更改、审核、校对、会签、批准等流程去落实，如果得不到技术部门的支持和认可，这项工作就很难执行。又如，项目组提出的设备改造的建议，需要设备管理部门执行申请、执行、验证等流程，如果项目组对其缺乏约束的权利，这项工作也难以操作。

2）项目组长缺少对项目经费的使用权：有的项目涉及的面比较广，需要发生费用的方面比较多。比如，有的改进措施为了缩短验证时间，项目组会直接寻找几个最终用户去进行试验。工作时难免要请客吃饭、或者赠送一些维修备配件等，发生一定的费用。但在比较正规的公司，财务规定比较严格，请客吃饭只能从“交际费”支出，维修备配件只能从“售后服务”专项费用支出等等。严格的财务规定往往束缚了项目组工作的手脚。再如，当改进措施涉及到要新增一台设备时，这种本来按照财务规定项目费用是允许列支的开支，在很多企业中还必须根据规定走相关流程（比如技术措施评审流程），结果原本可以在项目组范围操作的工作一定要再按照公司职能分工的管理规定再去经过一个完整的流程。如在哪个环节发生问题而没有批准的话，则项目无法继续下去，而职能部门对此是没有责任的。即便是没有发生任何周折，也会由于流程时间过长，影响项目的进度，由此造成的损失也是无法挽回的。

3）缺少对项目组及项目经理的考核激励权：激励是促进项目有效开展的一种手段，在利益分配的环节容易出现以下问题：

（1）项目组与项目组之间分配差异：项目组总体分配情况不明朗。项目组责任人在签约时不能够知晓完成这个项目或者完成到什么程度可以获得多少激励。公司对项目、项目组与项目组之间都是打闷包，直到最终项目评价和分配的时候才“开包”，以至于有的项目组期望值过高，项目激励到手后士气一泄千丈，发誓以后再也不做项目了；有的在项目组之间进行比较，认为自己从事的项目无论从技术难度还是从创造的经济价值来看都比其他项目要重要得多，但是得到的回报却似乎不成正比，于是发牢骚：“以后你们这些项目也别来找我了，谁拿得多、谁有本事谁去做！”

（2）项目组内部分配差异：项目组成立后分工没有十分明确，任务大小、难易程度等都不够明确，项目激励有可能出现平均主义，重点、关键不突出，从而打击了部分骨干成员的积极性。项目激励也有可能拉开了差距，但是有失公允，翘翘板翘得太高了，无法平衡。项目组组长威信有可能因此受到影响，今后其号召力、影响力则大打折扣。

（3）项目激励与正常分配相互混淆：绝大多数的项目组成员是兼职人员，他们除了从事项目组的工作之外，还要兼顾自身原来从事的岗位任务。有的成员甚至还起到项目组与职能部门的接口作用，部门内部也将有专门的团队来支撑其在项目组中的任务。所以在处理项目激励与正常分配过程中往往会出现以下问题：第一，把项目激励作为平衡部门员工的总收入的调节剂。有的部门领导收到项目组下发给参加项目组的员工项目奖励之后，没有直接下发给相关员工，而是把这些员工的正常收入拿出来进行平衡，其担心由于项目奖发放之后会在部门内部造成不平衡，于是把这部分奖金用于总体分配的平衡，导致实际发放到相关员工手里就寥寥无几了。第二，缺乏对部门内部其他支撑项目组工作成员的考虑：有的项目组成员纯粹代表部门与项目的总接口，而非凭籍个人的能力或特长在项目中发挥专业优势和作用。所以项目激励分配到部门时，应该由部门领导总体考虑该如何分配到内部相关人员，既不能简单地对部门所有的人员“平均分配”，也不能统统集中到参加项目的某一个人身上。

（4）对项目人员的工作分配权和考核激励权：项目组的成员都是从各个部门抽调组成的。项目组组长对组员的任务分配权或者考核激励权如果不到位，就容易产生令不行、禁不止的可怕后果。

4.2 有权无责

主要指公司对项目组的约束问题，包括对项目实施目标、项目实施进程和资源调配的控制。当企业赋予项目负责人足够的权利后，却没有责任目标的要求或者责任目标要求得不够明确，也就是对其缺乏考核约束，就会直接导致做与不做一个样、做好做坏一个样的现象，最终造成公司总体持续改进目标受到严重的影响。主要表现在以下两个方面：

（1）项目负责人虽然明确了自己的权利所在，但是责任目标要求或者说对于应该承担的责任没有完全达到，比如说前文提到的对于措施的落实跟进和效果的促成方面，或者是开展项目所要遵循的方向不够明朗，比如说项目使用经费的控制。这样导致的后果就是项目中途夭折或者是事倍功半。

（2）缺乏对项目要求实施效果和项目责任的考核，造成“有要求，无责任”、“有责任，无考核”的现状。长期以来，导致项目的实施即使有积极性也不会有很好的成效，最终导致持续改进效果不佳。

5 结束语

企业要实施产品质量持续改进，必须建立健全产品质量持续改进机制，以有效解决企业的实际运作过程中经常会出现的问题。

Mechanism of Guaranteeing Sustained Improvement of Product Quality

Gao Rong
（Shanghai Guanghua Printing Machinery Co.,Ltd.,Shanghai 200436,China）

To achieve sustained improvement of product quality,companies are required to establish and perfect its mechanism of sustained improvement of product quality,thus effectively tackling the problems arising from the real operations.This paper elaborates upon the protective mechanism for the sustained improvement of product quality from the following four aspects:establishing a scientific and rational mechanism of project initiation,improving the mechanism of resources assurance,strengthening the regulatory management mechanism in the project process,and,specifying the mechanism of guaranteeing the equity of responsibility,right and benefit.

product quality,improvement,mechanism

10.3969/j.issn.1671-0614.2012.01.010

来稿日期：2011-09-27

皋嵘（1972-），女，EMBA，总经理，主要研究方向为企业管理。