利用成本管理提升房地产开发企业核心竞争力

张淑英

成本管理是房地产开发企业应对激烈的市场竞争的有力手段，也是房地产开发企业培养核心竞争力的有效途径之一。目前，我国很多房地产开发企业普遍认识到了成本管理与核心竞争力的关系，但如何让成本管理落到实处，切实为提升房地产开发企业核心竞争力贡献力量，则成了许多企业面临的现实难题。

企业是否具有核心竞争力是其生存和发展的关键条件，因此，企业应该如何获得核心竞争力就成了战略管理理论研究的一个永恒主题。20世纪90年代以来，普拉哈拉德（Prahalad）和哈梅尔（Hamel）在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心能力》的文章，核心竞争力已成为了理论界与企业界共同关注的焦点。从迈克尔·波特的竞争战略理论可知，成本管理有助于企业在低成本方面获得相对于竞争对手的优势，因此，房地产开发企业也应以成本管理作为打造企业核心竞争力的重要方式之一。

一、房地产开发企业核心竞争力的构成要素

Hofer&Shendel（1978）认为，企业的核心竞争力主要体现在四个方面:组织、人力资源、技术、财务。Chandler的观点，与之比较相似，他于1990年提出核心竞争力主要由生产、营销、人事、研发、财务、组织构成。Hamel＆Heene（1994）则将核心竞争力的构成要素划分为三种:市场能力，包括营销能力、技术能力；整合能力，主要包括产品供应能力和作业流程；功能性能力，主要体现在提供产品和服务方面。

国内的学者以管益忻与左建军的观点最有代表性。管益忻（2000）认为，凡是企业特有的、足以胜过竞争对手的所有全部要素都构成企业核心竞争力的一部分。这些要素包括市场预测、研究开发、市场营销、加工制作、经营决策、人力资源开发、品牌战略、企业文化、战略管理以及企业的产业创新、制度创新等一系列关键程序、能力、资源、机制等。左建军（2000）认为制度是基础的核心竞争力，先进的企业体制与制度是企业最基础的核心竞争力，是企业竞争力系统的平台，体制与制度与在此平台上延伸的人才、技术创新、管理、品牌、专业化等方面共同组成核心竞争力系统。本文将核心竞争力的构成要素汇总成12大类，包括组织管理、人力资源、技术、财务、生产、市场营销、研发、整合、品牌、企业文化、创新、制度。显然，财务要素与成本管理密不可分，这也是成本管理对于构建核心竞争力的重要作用的体现。

二、房地产开发企业成本管理的内涵

房地产开发企业成本管理的概念到目前还没有达成共识。我在分析房地产开发企业特点的基础上，结合我国会计界对成本管理的定义，对房地产开发企业成本管理概念的描述是，对房地产开发在建设项目开发中发生的成本有组织、有系统地进行预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。从另外一个角度来看，房地产开发企业成本管理可视为以成本信息的产生和利用为基础进行的管理活动，它是一种价值管理，涉及到企业价值活动的任何方面，而不是仅局限于对开发成本的管理。

成本管理在本质上是管理不是控制，即通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来调整人力、物力和财力资源，以达到组织目标实现的过程；而控制是通过对实际工作运行情况的检查，看其是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以保证组织目标的实现。

三、房地产开发企业成本管理的主要内容

（一）房地产开发企业成本节约

成本节约是成本降低的一种初级形态，房地产开发企业追求在工作现场改进工作方式以节约成本支出，其表现为“成本维持”和“成本改善”两种执行形式。成本维持常常表现在节约消耗、防止事故、以招标方式采购材料或设备等方面。房地产开发企业在开发方式上不断改进并将各种先进的管理软件运用于开发经营中，把沉淀于开发建设中的存货成本以“零库存”的理念加以把握，使成本维持提到了新的高度；以扩大开发建设规模和提高劳动生产率来降低单位产品成本则不同于成本维持，它有着更为积极的改善态势，当然这种基于传统规模经济的改善方式较为粗糙。现代的“作业成本分析”及其相配合的业绩计量与评价方式则是一种更为精密、更为深入的成本改善技术方法，在工业化国家的企业实践中取得了重大的成绩，房地产开发企业也可以结合自身实际基于运用，作为成本节约的有效方法。

（二）房地产开发企业成本避免

成本避免的基本思想是立足预防，从管理的源流来挖掘成本降低潜力，属于成本降低的高级形态。“零基预算”这样的成本避免只是局限于单一价值管理的思路，美国的“成本设计”与日本的“成本企画”模式则是成本避免方面的独特路子。成本设计由美国国防部所首创，主要用于对开发、设计阶段、产品制造阶段和使用阶段发生的成本设定目标值进行先期控制，或者说是在限定的成本条件下进行设计，在军用产品的图纸上注入成本思考以解决国防经费的不足问题。成本企画则是由丰田、日产等汽车公司在成本设计的基础上探索出的更系统、更具成效的成本避免方式。而这种高层次的成本避免必须与工艺、工序在源流阶段结合在一起加以实施。

房地产开发企业以成本避免的思路对成本加以管理可以做以下探究:“零基预算”的成本管理思路更适合房地产开发企业的成本管理。房地产开发企业在房地产开发中具有非均质性的特点，零基预算以价值管理完成成本管理，不以历史成本作为主要考虑因素，只是在现有条件之上确定成本水平，而与前者恰好一致。“成本设计”主要特点是在开发、设计阶段、产品制造阶段和使用阶段制定成本管理的目标值并加以先期控制。房地产开发企业是不进行房地产的建筑施工的，它主要是从事房地产开发资源的整合、组织和管理等服务活动，如果将成本设计方法引进来，在限定的条件下对房地产产品成本进行控制，在土地的选择、小区和户型的规划设计，建筑材料的选择等方面都在控制的前提下完成，就能较好地解决成本支出的需要与可能之间的不一致。“成本企画”的方法如果运用到房地产开发企业成本管理中来，事先就对成本的形成进行一次预演，那些不能进入成本的在事先就被排除，进而得以避免。

（三）房地产开发企业的成本控制

传统的成本控制形式有存货成本控制，生产过程的标准成本控制等，这类手段虽然有助于房地产开发企业达成降低成本的目标，但作用比较有限。随着成本管理实践的发展，上述成本节省与成本避免两种初步形态的成本降低方式均被纳入了更广范围的成本控制范畴特别地，以产品全生命周期目标成本为起点的成本控制使房地产开发企业成本管理具有了现代特色。具体而言，成本控制的对象既包括业务过程中游的制造目标成本、物流目标成本和营销目标成本，又包括业务过程上游的开发设计目标成本。同时，成本控制还包括业务过程下游的房地产项目使用目标成本、维护保养目标成本和废弃目标成本。可以说，完整意义上的目标成本应是从业务过程上游至下游的全生命周期过程中为实现目标利润的最大成本限制值。

四、我国房地产开发企业在成本管理方面存在的问题

虽然成本管理是企业管理的重要组成部分，是降低成本提高经济效益的主要途径和关键之一，但是，我国的很多房地产开发企业仍然对成本管理重视不够，没有落到工作的实处，更没有形成有效的成本管理机制。综合而言，我国房地产开发企业在成本管理方面存在的问题主要有以下五个方面:

（一）成本管理方法落后

企业没有形成比较规范的成本管理体系，成本管理不到位，造成企业成本不合理上升。成本计划本身有着不合理的因素，缺口较大，难以保证支出的需求，成本管理方法较为落后，使成本管理只能流于形式。比如，很多房地产开发企业的日常会计行为不规范，有些业务性支出登记不及时，有些存货物资盘点不清，因此，找不到企业真实的成本数据，这与现代成本管理的一个基本要求——成本信息提供的及时性、全面性和准确性相去甚远。

（二）成本管理观念落后

成本管理观念落后主要表现在两个方面，观念淡薄与缺乏市场观念。以下分别进行详细论述:上至企业最高领导人，下至基层员工，成本管理普遍观念淡薄，积极性较差，更不能自觉地强化成本管理。企业内部对投入和产出的对比关系认识不足。低成本则意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。再者我国许多房地产开发企业按照传统的成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量降低单位产品分摊的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，都片面地通过提高产量来降低产品成本，，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。

（三）成本管理责任不明

当前大部分房地产开发企业实行工资与效果挂钩的方法，不顾效益指标而只追求任务目标，从而造成企业成本超支照发工资，未能实现成本管理与企业工资直接挂钩，企业的成本管理责任不明确，造成企业的成本居高不下。

（四）成本管理内容僵化

许多房地产开发企业的成本管理内容僵化，主要表现在以下几个方面:只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意项目开发中的成本管理，忽视开发前项目设计以及资源要素合理组织的成本管理，一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性；在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重建造成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。

（五）成本考核目标不严

房地产开发企业未能实现成本硬性考核，对各项成本的预测、计划、控制、核算、分析、考核等监督不到位。对成本管理的真实性、合法性、合理性的审核监督力度不够，成本考核目标不严明，常常会给企业造成巨大的经济损失。

五、利用成本管理提升房地产开发企业核心竞争力的途径

（一）更新成本观念

如前文所述，目前我国很多房地产开发企业对成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平，强调节约和节省上。对成本的狭隘理解，使我国房地产开发企业的成本管理方式落后，在一定程度上制约了企业核心竞争力的提升。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而体现成本效益原则。房地产开发企业成本管理应改变成本的立足点，将其从传统的建造阶段转移到楼盘项目的策划、构思和设计阶段，从供应链的下游转移到源头。成本管理必须为房地产开发企业整体经营管理服务，为提高房地产开发企业的核心竞争力服务。

（二）提高企业员工成本管理意识

降低成本、获取成本优势是企业管理层和全体员工始终如一地重视成本管理的结果。可见，企业应树立系统的、全方位的成本管理理念，使成本降低方案成为一个全员参与的过程，不论是第一线的工作人员还是专职的成本分析人员，都对房地产开发企业的经营特点、工作流程有清楚的认识，并有责任配合，使成本控制成为每一位员工的自觉行为。因此，企业应组织员工学习战略成本思想，进行经验的交流传承，从高层管理者到职工，通过培训、学习、座谈等方式使战略成本思想深入人心，提高员工的成本意识。

（三）各环节协同作用，进行全过程成本控制

首先，每一个员工都是成本产生的能动因子，企业的每一个环节、每一个方面都在形成新的成本，企业的整个生产经营过程都是成本产生的载体。成本控制的主体应是企业全体员工，落脚点是每个开发经营环节，成本管理部门起着反映、协调、解释的作用。因此，成本管理要与企业的生产经营各方面相结合，真正融入企业各部门、各层面的具体业务当中，与企业的开发经营业务融为一体，成为各部门具体工作的一部分。其次，在全员、全面、全过程的管理中，成本管理人员和设计开发人员必须紧密配合。设计开发人员在了解了其所开发的功能可能给企业带来的影响后，他就会在功能与经济性之间做出选择，从而设计出既让用户满意，也适合企业经营能力、为企业创造最大价值的产品。因此，成本管理对开发项目的整个过程进行目标成本管理，实行成本规划与项目设计一体化，从而从根本上降低成本，实现经济与技术的最佳结合。

（四）利用价值链进行成本控制

房地产开发企业成本竞争的方式不再表现为单一企业的成本高低较量，而是整体价值形成中的成本高低较量。因此，企业须清楚与开发项目有关的整个价值链中的所有成本，从最初单纯核算自身的经营成本，转向核算整个价值链的成本，与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、项目规划设计、材料供应、楼盘建造、产品销售到物业服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，按条理把每一程序及程序的活动环节中的各项成本项目进行预算，并按标准成本进行准确分摊。通过上述价值链进行成本控制，能够很好地解决整体性成本问题，有利于提高房地产开发项目价值链的低成本优势，从而形成核心竞争力。

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