放弃多元化产品经营发展专业产品多元化——国有中小型房地产企业战略转型的若干思考

■ 俞 如

（北京住总房地产开发有限责任公司，北京100101）

放弃多元化产品经营发展专业产品多元化
——国有中小型房地产企业战略转型的若干思考

■ 俞 如

（北京住总房地产开发有限责任公司，北京100101）

在改革开放的建设大潮中崛起并已成为国民经济支柱产业的房地产开发业，正面临新的战略调整。国有中小型房地产企业的战略转型则需要兼顾自身生存发展与国家建设发展大局，积极稳妥的推进。

1 主动进行战略转型，谋求健康持续发展

1.1 先前转型的回顾

我国房地产业没有外企涌入，民营和国有两种企业发展此消彼长。上世纪八十年代，在福利分房、旧城改造中为其而成立的国有房地产企业占有先机，发展迅速。而尚在起步、实力薄弱的民营房地产企业难于取得这类行政性项目，发展坎坷。九十年代，随着“取消福利分房”、“加快城市改造”、“资源配置市场化”等政策性变化，民营房地产企业在竞争中雄起。而尚不适应竞争但有一定资金积累的部分国有房地产企业开始转向多元化产业经营，主业萎缩。当房地产开发业渐成国民经济支柱产业之一时，已财大势强的民营房地产企业成为市场领导者。部分国有中小型房地产企业在多元化产业经营中因力量分散，实力未见明显提升。随后在地方政府需要将土地出让收入列入政绩、民众改善住房的刚性需求暴涨、房价快速起飞的状态下，部分央企开始介入却被中央勒令退出已显混乱的房地产开发市场。从这暂短的历史变动中可见，国有中小型房地产企业发展的被动选择是由其战略眼光和企业内力所决定的。

1.2 当前的转型形势

目前，国际经济危机波动变大，各种不稳定因素有增无减。为保障我国经济能持续、平稳、快速、健康发展，防止房地产开发业加剧泡沫化，国家采取了一系列越来越严厉的宏观调控政策，房地产开发市场结构已明显变化。面对新的战略调整，国有中小型房地产企业应变被动为主动，果断放弃多元化产业经营，积极发展专业产品多元化，是有利于企业生存和可促进其持续健康发展的战略选择。

这里所讲的“专业产品多元化”是指，积极承接和完成政府所下达保障性住宅建设任务的同时，量力适当开发与之配套的普通商品房、少数高端商品住宅、部分商业地产等，使开发小区配套齐全、居住方便、和谐发展。

2 实现战略转型的可行性

2.1 环境条件

2.1.1 预防资金链断裂困局

过去投资额大、回报率高、周转率快的房地产开发业，流动资金主要依靠银行信贷，部分来自房产预售和金融市场融资。现在，鉴于我国通货膨胀形势严峻，央行采取了紧缩流动性的货币政策，比如收紧了对房地产开发企业贷款，严审个人按揭贷款资格和从严监管预售房款等。融资主渠道受限使企业资金链断裂压力陡升。已经上市的大型房地产企业可以在金融市场多元融资，而资金渠道单一的国有中小型房地产企业不可能再有资金转投新项目或支持原有的多元化产业经营。卖掉赔钱或少利项目以换取流动资金已是中小型房地产企业断尾求生的必然。据媒介报道，今年全国已有600例房地产项目在交易所挂牌出让，一些地方的商品房已降价10~15%。放弃多元化产业经营，接受保障性住房建设任务，适当开发多元房地产产品，是国有中小型房地产企业实行战略转型的正选。

2.1.2 在行业加剧竞争中求生

去年万科公司已实现房地产千亿元以上销售，一批公司已成功投入城镇（城区）整体开发建设，这说明我国房地产开发行业已走向成熟。市场已由开发端逐步转向客户端，产品由粗放型逐步转向精细化，服务性业务明显加重，品牌魅力显著提高，行业竞争加剧，优势资源和市场份额等向品质优、财力强的企业转移。国有中小型房地产企业若继续其惯性发展将难以制胜，避开竞争或退出市场是难以想象的，只有利用市场结构变化，发挥国有企业优势，主动赢得竞争才能生存和发展。

2.1.3 抓住房地产开发新格局的向好趋势

在我国经济持续快速稳定发展、城市化进程继续深化、广大群众改善居住条件的刚性需求继续增长的大背景下，为了平抑过高房价的不利影响，满足民生民意要求，各地均加快了保障性住房建设，尤其还会加大公共租赁房的建设比重。国有房地产企业正可利用自身优势抓住这种开发新格局的向好趋势来求得生存和发展。在宜居型新城镇建设、区域特征差异化建设、低碳环保模式建设、发展地方性服务设施和文化设施建设等方面，国有房地产企业也有产品多元化、精细化发展新机遇。

2.2 实例证明

国有房地产企业X公司，在上世纪八十年代的旧城改造、福利住房和公用建设中迅速崛起，具有国家房地产开发一级资质，进入“中国房地产企业综合效益百强”单位，随之向外膨胀设立跨地域子公司，并转向房地产租赁、物业管理、城建拆迁、园林绿化等多种经营。当住宅建设群雄奋起时，多元化产业经营未明显提升企业内力，产品缺乏竞争优势，且因财力、人力、精力分散和经营不善而陷入困局，致使住宅类开发主业受挫，综合实力被一批民营房地产企业超越。

几年前，X公司对房地产市场发展困局反省，果断关停并转了非主营产业，重新确立了“以住宅开发为主，实行专业化发展”的新战略，并从保障性住房建设着手，突破困局。去年恢复住宅类开发约170万平方米，营业收入约33亿元，净利润近亿元，初步摆脱了窘境。目前，X公司正进一步调整发展部署，以求彻底解决“规模大、利润低、负债高”的难题。

X公司走过的弯路是其他国有中小型房地产企业的前车之鉴。

2.3 财务分析

这里以国内住宅建设居房地产业领先位置的民营房地产企业Y公司为标杆，与X公司财务指标进行对比分析，以说明实施战略转型的可行性。两个公司的杜邦分析结果如表1和表2所示。

表1 Y公司财务杜邦分析结果[1]

表2 X公司财务杜邦分析结果[2]

采用杜邦分析法评价企业绩效，净资产收益率是最具综合性和代表性的指标。从表1看，Y公司经历了2008年和2009年的低位徘徊后，2010年得到恢复，且比上年显著上升了5个百分点。这主要是权益乘数（资产与股东权益比值）和主营业务利润率提高所致。表中总资产周转率的下降，反映了商品房市场的商业冷遇。从表2看，X公司2007年净资产收益率最高，这是摆脱多元化产业经营负担的效果；以后明显下降了半数并保持平稳，这是权益乘数偏高和主营业务利润率太低所致。权益乘数偏高说明X公司的资产负债率较高。主营业务利润率低与选择保障性住房建设为恢复主营业务为突破口有关。表中的总资产周转率连续明显升高，说明该期间公司的经营状态在明显好转；也说明，保障性住房建设是逆商品房市场走向且正在迅速发展，这是国家调控住房建设产品结构的成绩。

再做两个企业的资产负债率比较（见表3）。Y公司的资产负债率平均约为69%，而X公司却一直保持在90%以上。说明早已上市的Y公司可以通过金融市场以多种方式融资，以保持其较为安全的资产负债率；而尚未上市的X公司过度倚重银行贷款，必然会有高负债危险。

表3 X公司与Y公司资产负债率比较

综合而言，X公司尚未完全解脱“规模大、利润低、负债多”的困难，企业内力（例如科学有效的“成本管控体系”）有待尽快提高，但发展总趋势向好。

3 实现战略转型的几点建议

3.1 转变经营理念，提升营销水平，为产品结构多元化奠定基础

未经严酷市场竞争的国有中小型房地产企业，往往理念落后、管理粗放，不适应已经成熟的房地产开发市场，即使是“行政性项目”，政府也不会满意。因此，随着战略转型，经营理念上应强调“客户至上、品牌为先”，借鉴先进的市场营销模式和服务意识，提高经营管理水平，打造品牌，提升企业的美誉度。同时，在产品研发、施工和营销等方面要实现标准化、系列化、可复制化，从而与产品多元化相协调。

3.2 改善财务状况，拓宽融资渠道，为发展产品多元化提供保障

商品房开发和保障性住房在资金投入和周转周期等方面差异很大，财务管理上需合理匹配资金、缩短周转期限，因而对产品开发、施工和营销等需有更高、更细、更及时的资金使用和流转要求。多种方式拓宽融资渠道，适当增加股权融资和长期负债比重，缩减短期负债比例，降低企业财务风险，为产品多元化提供资金保障。

3.3 完善管理体系，健全激励机制，为多元产品创新注入活力

合理完善的管理流程是企业高效运营的核心，健全实效的激励机制是发挥员工责任心、创造性和积极性的关键。因此，专业流程体系要成为专业化运作的保障，计划管理体系要成为高效运作的保障，成本控制体系要成为实现利润的保障，绩效管理体系要成为提高执行力的保障，研发创新氛围要成为增强企业活力的保障。

3.4 独立品牌运营，注重品牌风险，为产品多元优化提升效力

将公司名称视为“品牌”，是无品牌意识。多元产品共用同一品牌，很难“一荣俱荣”，却可“一损俱损”。不同系列的产品各自独用其品牌，可减少品牌管理风险；形成差异化产品系列且注重保护高端产品品牌形象，可以低风险地淘汰劣势品牌并在周期性波动中分享繁荣期的收益，对冲低谷期的风险[3]。

［1］Y公司2006 2010年的年报

［2］X公司2006 2010年的年报

［3］北京贝塔咨询中心，《高端化转型与规模化生存——从英国地产企业的分品牌策略看分类财务安全底线》，2011年