内控建设“保驾”中国石化快速发展

□慕戈飞

□油田企业内控研讨会。企业改革管理部 供图

中国石化高度重视完善内部控制体系建设和保护投资者权益。自2003年初开始，中国石化以遵循美国《萨班斯—奥克斯利法案》为契机，开展了一系列内部控制的制度设计和体系建设，对内促进完善公司治理、规范企业管理、防范市场风险，对外加强外部监管、树立企业形象、提振市场信心，推动公司持续、稳定、健康发展，在不到10年的时间内迅速发展成为全球第五大公司。

注重顶层设计，建立健全“三个体系”

建立一体化组织管理体系。为建设以风险为导向的全方位内部控制体系，中国石化建立了公司总部上市和非上市部分、公司总部和所属企业内部控制一体化管理模式。2003年初，中国石化股份公司成立了内部控制领导小组，设立内控办公室、内控管理处，配备专职管理人员，具体负责内部控制管理工作。2005年，非上市部分结合自身业务特点，启动了内控制度建设工作。2010年3月，将内部控制、风险管理职能调整到企业改革管理部，内控专职管理人员从集团公司财务部、股份公司财务部整体划转，实现了上市、非上市内部控制一体化管理。在所属企业层面，相应成立内部控制领导小组，整合上市、非上市内控管理职能，实现内控一体化管理，部分企业还独立设置内控管理部门，为实施内控制度提供了有力的组织保障。

制度建设注重操作性和协调性。中国石化根据内部管理和外部监管的新要求新情况，针对内部控制实际运行和监督检查中发现的各类问题，对《内部控制手册》进行动态更新。所属企业也结合实际，制定相应的实施细则，构建了中国石化集团公司和所属企业两级内部控制制度体系。在总部层面，先后对《内部控制手册》进行了七次年度集中修订和补充完善。2011年1月1日发布实施《中国石化内部控制手册（2011年版）》。修订后的内控手册，全面覆盖了基本规范及配套指引的要求，初步实现了全方位的内部控制。为与内控手册保持一致，对截至2010年底总部印发的1500 多个制度进行集中梳理，废止230 多个，合并、存档备查300 多个。经过梳理，公司制度横向上分为主营业务制度和管理与支持服务制度共30 大类，内含157 个种类；纵向上分为基本制度、通用业务制度、板块业务制度、企业制度四个层级。横向上使制度与业务紧密结合，纵向使各层级制度管理责任清晰界定和落实。这些制度与内部控制相关的制度和内控手册，共同构成完整的公司制度化管理体系。

监督评价体系兼顾结果与过程。为促进内部控制的有效执行，中国石化通过三个阶段的调整和完善，逐步建立了以合规性和有效性原则为基础，与企业的日常管理相结合，兼顾结果与过程的内部控制监督评价体系。从2005年开始，连续三年对公司各部门及所有企业开展了全方位的内控综合检查评价，促进了内部控制制度的全面贯彻落实和公司经营管理行为规范。2008年起，在全面评价的基础上，将全面综合检查评价调整为对风险较大、规模较大、管理基础薄弱的企业进行重点检查，提高内控检查评价效率，促进了内控工作更加关注风险和提升企业管理水平。2010年，调整评价的职能、制度和机制，提升检查评价的专业性和独立性。对内部控制管理和评价进行分离，评价工作改由审计局（部）组织实施，充分发挥审计专业、独立的作用，企业改革管理部（内控办公室）负责完善内控制度体系和内控日常管理。重新修订了内控检查评价与考核办法，细化、完善了内控缺陷认定标准，改变了过去依靠一次集中检查评分定结论的做法，并将内控日常管理及检查评价情况纳入企业领导班子年度绩效考核体系。

立足全局发展，深入推进“四个结合”

内部控制与业务流程相结合。在全面梳理各项业务和重大事项、认真分析关键环节存在的各种内外风险的基础上，结合石化生产经营的特点，采用编制业务流程及控制矩阵的方式进行系统控制。统一制定《权限指引》，合理分配权限和责任，对授权进行系统管理，强调全员、全过程控制，打破公司内部条条和块块的管理界限，有效整合各种资源，提高公司整体控制和决策能力。

内部控制与风险管理相结合。内部控制的宗旨是防范和控制风险。中国石化收集整理公司内外部各类风险信息，借鉴国内外石化行业的最佳实践，汇总形成了风险清单。对已识别风险通过调查问卷、访谈、专项会议等形式进行科学的风险评估，确定了各类风险差异化的容忍程度。设计了中国石化风险库模板和风险评估标准，自觉地将风险控制在可承受范围之内。

内部控制与信息系统相结合。按照信息系统应用指引的要求，结合国际上公认的信息系统控制标准，进一步梳理和优化了公司信息系统的整体控制、一般控制和应用控制。在加强应用控制方面，针对ERP 系统、资金集中管理系统、会计集中核算系统、加油卡系统等应用系统，从系统业务流程出发，对其控制功能在实际应用中的风险重新梳理，并加以识别、分析和记录。根据系统控制的特点，从系统权限、职责分离、配置、业务操作等方面，完善系统状态下的控制要求，建立控制措施与系统业务流程的映射关系，使之更加明确、具体，容易为系统操作和管理人员所遵循。

内部控制与企业实际相结合。自主设计符合中国石化生产经营特点的内部控制制度。以公司章程和现行的各项规章制度为基础，追根溯源、抽丝剥茧，全面总结提炼石化系统管理经验，使内部控制制度尽可能地包容现行的各项规章制度，实现传统优秀管理与国际先进管理方法的融合。

创新管理模式，全面提升“四种能力”

理顺管理体制，提升科学决策能力。通过8年来的持续完善和实施内部控制，调整了组织架构和管理体制。进一步明确了董事会、监事会和高级管理人员的职责权限，修订议事规则，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。建立了中国石化“三重一大”（重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金运作）集体决策制度，对重大事项实行集体决策审批。重新梳理和界定各部门管理职能，从体制上解决重复交叉管理企业问题，推进了总部机构的整合。按照一个国家（地区）树立一面旗帜、建立一个公共服务平台、业务垂直管理的原则，建立海外集中管理体制，增强控制力，进一步强化国际化经营管理。从而在体制机制上有力支持了中国石化的科学发展和战略目标的实现。

优化管理模式，增强市场竞争能力。实施内部控制，促进了资金集中管理、物资集中采购、原油集中采购等的经营运作和规范管理的优化。2007年启动“构建大型集团公司多级法人体制下的资金集中管理”工作，构建新型集团资金集中管理模式，资金集中管控能力加强，资金聚合协同效应提升，资金统筹运用能力显著提高。2009年，中国石化实际发生借款利息支出分别比2007年和2008年减少12 亿元和49 亿元，付息债务综合成本仅3.6%，比银行规定的一年期基准优惠利率节约利息支出61 亿元。集合各所属企业物资采购批量，集中精力做强集团化采购，增强了对重要资源的获取能力、市场议价能力和风险控制能力。总部直接集中采购供应商由2010年的240 家缩减为108家，减少了55%。

加快信息化建设，建立现代化管控能力。推行内部控制，使中国石化加快了信息化建设，提升了信息化综合能力，形成了内部控制与信息化建设相互促进、互为依托的局面。目前，中国石化已基本建成与公司改革发展相适应的信息化“三大平台”，即以ERP 为核心的经营管理平台、以生产执行系统（MES）为核心的生产营运平台和信息基础设施与运维平台，信息化已贯通上中下游整个产业链，成为精细管理、自动化控制的有效抓手。中国石化连续两年在央企信息化水平评价中排名第一。

加强文化建设，提高持续发展能力。实施内部控制，推动了企业文化建设。中国石化由多家企业重组而成，文化凝聚力不够强。通过实施内部控制，促进管理层全面梳理企业文化，制定了《中国石化企业文化建设纲要》，编制了统一的《员工守则》，形成了“发展企业、贡献国家、回报股东、服务社会、造福员工”的企业宗旨，构建了团结、进取、积极向上的企业文化，增强了企业的凝聚力和向心力。