为打造世界一流夯实管控之基——专访集团公司总经理助理、企业改革管理部主任陈革

□本刊记者 何世念

中国石化内部控制建设走在国内企业前列，在国内外资本市场树立了良好形象，正瞄准世界一流，全面提高内控管理水平。

□胜利油田河口采油厂内控人员在现场检查。吴木水 摄

近日，在财政部、证监会组织的全国内控征文活动中，中国石化有8篇文章获奖，并获得了优秀组织奖。中国石化的内部控制建设在国内企业中起步较早，开展得扎实有效，获得国内外资本市场的肯定，被政府主管部门作为内控建设的范例。中国石化内控建设的现状怎样？还存在哪些困难和问题？面对打造世界一流的新的发展目标，怎样进一步提升内控管理水平？围绕这些问题，记者近日采访了中国石化集团公司总经理助理、股份公司董事会秘书、企业改革管理部主任陈革。

内控建设居国内前列

记者：陈主任，据我了解，中国石化是国内最早建设内部控制的企业之一，内控工作得到国家有关部门的充分肯定，曾在不同场合介绍经验或作为企业典型代表发言，是这样吗？

陈革：是的，近些年来，中国石化的内部控制建设不断推进，取得了较好的成效。总体来看，中国石化内部控制建设走在了国内企业的前列。中国石化是国内最早建设并实施内部控制的企业之一。多年的内控实践得到了财政部、国资委等国家部委的大力支持和充分肯定，并多次在国家有关部委组织的内控管理专业会议上作主题发言、介绍经验。多家企业和机构到我们公司来学习交流内控管理经验。此外，中国石化还参与了国家内控规范及配套指引的制定工作，成为为数不多的参与这项工作的企业之一。2011年，在财政部、证监会组织的全国内部控制征文活动中，中国石化推荐的8 篇征文获奖，同时还获得了优秀组织奖。中国石化是获奖数量最多的企业。

记者：中国石化实施内部控制有多长时间？

陈革：中国石化是在纽约、香港和上海三地上市的公司。根据监管要求，中国石化于2003年5月开始启动内部控制体系建设，经过一年多的试行完善，于2005年1月发布实施股份公司《内部控制手册》，初步建立了较为完善的内控体系，比美国萨班斯法案要求执行的时间提前了一年零八个月。其后，中国石化集团公司也于2006年启动非上市内控建设工作。2010年，为贯彻落实国家五部委发布的内控规范及指引，实施全方位的内部控制，集团公司实行内控一体化管理。《内部控制手册》的发布实施，内控工作的不断深化，为防范各种风险，保障中国石化整体目标的实现，提升企业管理水平起到了至关重要的作用。

中国石化内控实施工作已走过了9 个年头。9年来，中国石化内部控制建设从无到有，从财务会计控制到全面内部控制，到今天已渐成体系，包括内控组织体系、内控制度体系和内控监督评价体系等。

记者：在内控管理方面，中国石化有哪些特点或特色？

陈革：内控管理是中国石化风险管控体系的重要组成部分，其主要特点表现在:已经形成了一套行之有效、具有广泛执行力的内控制度体系和监督评价体系。我们的内控手册和企业内控实施细则包容了中国石化多年积淀的管理经验和现行的各项管理制度，并根据实际不断修订完善。经过修订的《中国石化内控手册（2011年版）》包括公司层面控制、业务层面控制、权限指引、内控评价与考核等内容，覆盖了公司20 大类业务67 个控制流程，控制点2132 个。此外，中国石化将内部控制与信息系统有效结合，设置系统控制点545 个，实现了在线控制，提高了信息化管理水平。

实现内控与经营管理的结合是最大难题

记者：内部控制的内涵在不断发展，您多年来领导内部控制建设的实践，请谈谈您的理解。

陈革：内部控制是保障企业实现整体目标、防范或降低各种风险的内部管理体系，包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督，涵盖了企业的所有业务和经济活动，贯穿企业经营管理全过程，涉及全体员工。到今天，国际内控理论实践已有近百年的历史，影响较大的是2002年美国出台的萨班斯法案404 条款，要求在美国纽约上市的公司必须建立内部控制体系，并定期出具内控评价报告，承诺内部控制有效，具有很强约束力。

国内的内部控制理论实践起步相对较晚。1978年，国务院颁布《会计人员职权条例》，明确了会计及舞弊等内部牵制概念。进入21 世纪，随着中国企业走出去步伐的加快，特别是中航油（新加坡）案件的发生，国家加大了内部控制法规建设工作的力度。2008年，财政部等五部委联合发布《企业内部控制基本规范》，2010年又发布了《企业内部控制配套指引》，并要求在沪深上市的主板企业今年1月起执行该指引。

记者：中国石化通过这些年来开展内部控制建设的实践，您作为组织实施这项工作的具体推动者，有哪些体会？或者说实施内控管理给中国石化的发展带来了哪些好处？

陈革：中国石化历来重视企业管理，内部控制是企业管理的重要抓手，非常契合中国石化精细化管理的企业文化。内控管理工作发展到今天，来之不易，成绩的取得，与集团公司历届党组高度重视，各部门、各企业大力支持和参与以及多年来奋斗在内控管理一线的同志的孜孜不倦、锲而不舍的辛勤付出是分不开的。

多年的内控管理实践，对保障中国石化的健康发展，特别是促进企业管理水平的提升，有着十分重要的影响，主要体现在以下几个方面：一是促进理顺管理体制，进一步完善公司治理结构，提升了科学决策能力，如通过内控制度植入“三重一大”政策要求，科学设计公司层面民主决策程序，推进总部职能、海外业务、专业化整合等。二是通过内部控制，提高投资管理、资金管理、采购管理等集中控制力，促进优化管理模式，增强市场竞争能力。三是通过建立信息技术自动控制，促进信息化建设，增强现代化管控能力。四是通过编制《员工守则》、《企业文化建设纲要》，促进文化整合建设，提高企业持续发展能力。

记者:从中国石化这些年来推进内控管理的实践来看，您觉得有效推进内部控制很难吗？难点在哪里？

陈革：有一定的难度。中国石化作为中国最大的企业，拥有油田、炼化、油品销售、炼化工程等不同板块的企业100 多家，职工家属近200万人，各企业情况千差万别，大小不一，要实施统一、有效的内部控制标准有相当的难度。这与我国企业发展的历史阶段有一定的关系，目前国内企业国际化、流程化的现代管理理念还未完全形成，如何将内控要求与企业日常经营管理有效结合，是最大的难点。

与世界一流企业有不小差距

记者：您怎样评价中国石化目前内部控制建设的状况？建设世界一流是中国石化新的发展目标，目前中国石化在内控管理方面与国际一流企业有明显差距吗？如果有，主要表现在哪里？

陈革：总体来看，中国石化的内部控制建设积极有效地推动了企业管理水平的提升，是值得肯定的。

2011年，中国石化是世界500 强排名第五位的企业，也是该项排名第一的中国企业。当前，中国石化提出了建设世界一流的目标，需要我们在各个领域、各个层面与世界一流对标、追标、创标。在内控管理方面，与世界一流相比，我们还有不小的差距，主要体现在全员内控理念的形成、内部控制的执行力、内控信息化建设等方面，这也是我们的工作目标。

记者：近年来出现的安阳油品质量等事故，也反映了我们在内部控制方面还存在薄弱环节，您认为目前中国石化的内部控制建设主要还存在哪些问题和不足？

陈革：这个问题问得好。内部控制不能解决所有问题，只能对实现控制目标起到合理保证。这与再完备的法律制度体系也不能杜绝违法犯罪现象是同样的道理。发生安阳油品质量事件等事故，暴露了我们企业在管理过程中存在的一些薄弱环节，这不是一个偶然现象，需要我们进一步提高认识，不断改进和完善现有管理工作，堵塞管理漏洞。

如何杜绝此类事件的发生？我认为，一是要提高认识，树立“诚实守信”、“每一滴油都是承诺”的正确经营理念；二是需要我们进一步完善相关管理制度，从制度上进行约束；三是在执行方面要进一步加强，严格按章办事，确保执行到位；四是落实问责，加大惩罚力度。

中国石化虽然走在了国内企业内部控制建设的前列，取得了一些成绩，但还存在一些问题。上述管理问题的发生，就说明了我们内部控制建设存在的不足之处。目前存在的问题主要有：风险控制意识不强，对内控工作重要性认识不够，内控机构不健全，内控专职管理人员缺乏，企业内控管理水平参差不齐等。

瞄准世界一流，全面提升内控管理水平

记者：中国石化今后加强内部控制建设的方向和目标是什么？

陈革：内部控制有效、高效，更好地为经营管理服务，是内控管理追求的永恒目标。充分调动各部门、各企业积极性，履行自身不断完善和执行内控制度的责任，以有效控制各种风险，建设世界一流水平的内部控制，是我们努力的方向，也是我们的奋斗目标。

记者：在加强内控管理方面，中国石化近期计划采取哪些措施？

陈革：为进一步推进中国石化的内控管理，提高内控水平，我们近期将主要抓好这几个方面的工作：

一是继续加强内控培训工作，提高内控管理人员业务素质和工作技能，加强能力建设。为此，我们最近组织有关专家编写了《内控培训教材》。目前，教材编写工作已经完成，培训工作将于近期开展。

二是积极推进内控管理信息化工作。在去年工作基础上，中国石化内控管理系统已经开始试点，经过完善后，将在全系统推开。

三是根据公司体制机制调整，按照做实事业部的要求，落实各事业部、各专业公司的内控管理责任，进一步推动各板块内控工作的开展。

四是学习国际内控先进经验和做法，对标内控国际一流，推动中国石化内控管理工作的全面提升。

记者：从建设世界一流的目标要求来看，中国石化要进一步加强内部控制建设，提高内控管理水平，主要应在哪些方面努力？

陈革：对标世界一流是我们内控管理工作的长期目标，要实现这一目标，需要从以下方面开展工作：一是进一步树立全员内控理念，培育风险控制文化。二是要以风险为导向，以内部控制为基础，逐步建立全面风险管理体系。三是提高内部控制的执行力，有效实施内部控制。四是提高内控信息化水平，尽可能实现在线控制、高效控制。五是推动内控体系与其他管理体系的有效融合。