转型背景下后发企业的能力追赶——以吉利集团为例

□文/江诗松 龚丽敏 魏江

吉利在2007年到2010年的“转型阶段”以前瞻性的竞争战略为导向，努力实现从单纯的低成本战略向高技术、高质量、高效率、国际化的战略转型

中国企业战略管理的实践正在挑战传统智慧。作为后发企业，中国企业在短短30年里即实现了技术和市场能力的有效追赶。以技术而言，从2004至2007年，中国企业被USPTO（美国专利商标局）授权的专利年均增长27%，而同期全球授权专利几乎零增长。如果这一趋势持续的话，到2020年，USPTO授权中国企业专利的数量将超过德国、英国和意大利的总和。

然而，中国企业是在一个极其复杂且相互冲突的制度环境下取得如此追赶成就的。一方面，中国企业家和管理者面临高度约束的转型经济制度环境，其战略选择空间有限。在转型经济背景下，政府控制了大量的稀缺资源，通过无数的审批机制干预企业的决策和运营，且规制政策高度不确定。转型经济的这些制度特征一般被视为企业竞争能力发展的障碍因素。另一方面，作为一个转型经济，中国自改革开放以降一直在发生大规模的制度变革，这似乎对中国后发企业的企业家和管理者提供了多种潜在机会。那么，中国后发企业到底是如何在如此复杂而冲突的制度环境下实现能力追赶的？

在中国，汽车产业一直受到较高程度的政府规制，较能体现转型经济的特征。而在严厉的规制制度环境下，吉利不仅是中国首家获得轿车生产资格的民营企业，还取得了巨大的成功。我们将吉利的发展分成三个阶段。其中，鉴别出来的关键事件如下：1997年，吉利进入汽车产业；2001年，成为中国首家获得轿车生产资格的民营企业；2007年，吉利宣布战略转型。基于此，我们将1997年到2001年视为“起步阶段”；从2001年到2007年为“扩张阶段”；从2007年到2010年为“转型阶段”。下面，主要对吉利在“转型阶段”的能力追赶作一分析。

制度环境

转型阶段的吉利面临的是支持性的制度环境，这一点可以从领导考察和政府采购反映出来。2008年开始，政府官员和领导频频考察吉利，包括浙江省委书记（2008）；全国政协副主席、国家科技部部长（2008）；中共中央政治局委员、上海市委书记（2008）；中共中央政治局委员、重庆市委书记（2008）；国务院国资委主任、国务院国资委办公厅主任（2008）；国家科技部党组书记、副部长（2009）；中央政治局委员、国务院副总理（2009）；中共中央政治局常委、国务院总理（2009）等。2009年，国家工业和信息化部还在北京召开“吉利汽车发展经验座谈会”，中共中央宣传部、国家发展和改革委员会、国家科学技术部、国家商务部、中国汽车工程学会、中国汽车工业协会等国家部委列席参加。此外，政府采购方面，2007年，吉利获得了“中共中央直属机关2007-2008年公务车辆协议供货项目。2010年，吉利的帝豪EC7系和自由舰被纳入政府（国有）采购名录。

竞争战略

吉利在转型阶段的竞争战略主要是前瞻导向。2007年5月18日，吉利正式对外宣布战略转型，准备用3-5年时间完成从单纯的低成本战略向高技术、高质量、高效率、国际化战略的转型。企业使命也从“造中国最便宜的轿车”变成“造最安全、最节能、最环保的好车”。吉利的战略转型分三步走：第一步，到2009年初步完成转型，品牌、技术、质量提升到有美誉度、知名度的水平；第二步，到2012年形成吉利品牌强大的竞争力；第三步，到2015年，全面完成战略转型，实现脱胎换骨。

战略转型开始后，吉利所有生产线和厂房全部淘汰重建，包括豪情、美日以及优利欧在内的9款车型也全部停产。全体员工在停产期间参加培训，到2008年下半年才开始生产熊猫车，并于同年上市。2009年，帝豪、英伦上市。吉利拉开了分品牌营销策略的序幕，除吉利母品牌外，所有产品都将分为帝豪、全球鹰以及上海英伦三个品牌来销售。帝豪的推出标志着吉利首次进入B级车市场。吉利汽车的平均售价从2007年的4万元人民币升到2009年的6万多元。李书福已经不止一次对外宣称过：“4万元以下的车子坚决不做了”。以生产基地而言，在此期间，除了台州和路桥、宁波北仑、上海华普、湖南湘潭、甘肃兰州六大基地，吉利又迅速拿下了浙江慈溪、四川成都、山东济南、广西桂林四大基地。至此，吉利完成了全国十大生产基地的布局。

学习过程

转型阶段，内部学习方面，吉利除继续保持从研发中学习的方式外，开始注重知识的社会化和编码化；外部学习方面，努力抓住全球性金融危机的机会，适时并购国外核心零部件和整车企业。首先，内部从研发中学习。研究院从2006年底的300余人发展到2010年的1700多人，其中海归28名，博士硕士200多人，包括25个部、85个科室。在研发团队不断壮大的同时，吉利还加强了研发基础设施建设。例如转鼓试验台和环境舱、发动机试验台架、各种零部件及总成的性能试验室，以及自行加工样车能力的两条柔性焊装线。此外，还建成了自己的造型中心和工程分析中心。研究院正在开发的项目130多个。

其次，内部知识社会化和知识编码化。吉利汽车研究院院长赵福全在加盟吉利的三年里，组织编印了21册24本174万字的《吉利汽车技术手册》、17卷27册340万字的《吉利汽车设计和试验标准汇编》、以及6卷52册近7万页的《吉利产品开发流程》。此外，赵福全还开办了以“人人是老师，人人是学生”为宗旨的“知识分享”系列讲座。讲座定期举行，至今已坚持了120多期，成为研究院品牌栏目。

最后，外部从收购中学习。2009年，吉利收购澳大利亚DSI自动变速器公司。DSI是一家集研发、制造和销售为一体的自动变速器专业公司，也是世界上两家独立于汽车整车企业的自动变速器公司之一，具有年产18万台的能力，所生产的4速和6速前后驱动及全驱动大扭矩自动变速器，曾供货给福特、克莱斯勒等世界著名汽车公司。吉利此次的并购，强化了自动变速器的研发与生产能力。DSI的大扭矩自动变速箱技术正好与吉利当时掌握的4速自动变速箱技术形成互补，对未来吉利全面掌握中高档车核心技术和竞争力大有裨益。2010年，吉利收购沃尔沃轿车公司100%的股权并获得相关资产（包括知识产权）。李书福出任沃尔沃轿车公司董事长。

能力追赶

架构能力上，经过起步和扩张阶段的技术努力，吉利已形成独立的造型设计、工程设计、工程分析、试制试装和同步工程等全方位的开发能力。转型阶段在架构能力的提升表现为平台化开发带来的快速开发能力。吉利完成了整车5大技术平台、15个产品平台、40多款车型产品和相应动力总成的清晰规划，不但理顺了吉利全部产品序列和相互关系，更明确了各产品预期的投产次序和时间。产品性能上，据汽车评级权威机构J.D.Power亚太公司发布的中国汽车性能、运行和设计调研报告显示，2008年，中国汽车业平均得分比2007年提高了3分，而吉利则上升了20分。2009年，吉利汽车综合得分较2008年提高20分，排名前进八位。

转型阶段，吉利在部件能力上的提升包括对发动机技术的进一步提升和安全技术的显著进展。相较2006年投产达到欧Ⅲ排放标准的JL4G18发动机，吉利于2008年 开 发 的 JL4G24、JL4G18N、JL4G15N等3款发动机相继点火成功，均达到了欧Ⅳ排放标准。在安全技术上，2008年，吉利在底特律车展上发布了自主研发的“爆胎监测与安全控制系统”（BMBS）。众多业内人士认为该技术已经超越了美国TPMS标准。同年，吉利远景在C-NCAP碰撞中以总分42.2分的成绩，成为自主品牌轿车中第一款四星级轿车。而2006年自由舰仅得两星。2009年，吉利熊猫在碰撞中更是以45.3分的优异成绩成为首款五星级的自主品牌小型车。吉利申报的“轿车被动安全技术研究及应用”项目荣获2009年度中国机械工业科学技术二等奖。值得指出的是，吉利在转型阶段获得的专利也呈井喷状态。

市场能力上，吉利在转型期继续保持国内前十的市场份额。2009年帝豪的推出标志着吉利首次进入中档B级车市场。在海外出口上，2009年吉利开始在叙利亚专营4S店，同时在印尼进行MK车型CKD组装生产。2010年，吉利在俄罗斯进行CKD组装生产，并整车出口中东。

制度环境与能力追赶的共演关系

由于吉利前一阶段在一些核心部件技术领域取得的突破性进展，加上政治参与和信息提供的政治战略，吉利顺利取得了政府的支持，进一步将合法的制度环境转化为支持性的制度环境。在支持性的制度环境下，吉利的制度环境动荡性进一步降低，同时经过前两个阶段的能力积累，战略选择空间也进一步提高，因而吉利在该阶段以前瞻性的竞争战略为导向，宣布开始战略转型，努力从单纯的低成本战略向高技术、高质量、高效率、国际化的战略转型。随着战略转型的推进，并在前一阶段数字化开发能力的基础上，吉利开始实施平台化开发战略，大大提高了产品开发速度。此外，吉利抓住全球金融危机中的机会，果断收购了DSI变速器公司和沃尔沃轿车公司。前者的大扭矩技术正好是吉利4速技术的延伸，而后者则可以在各个方面帮助提升吉利。由于这些努力，吉利掌握了平台化产品开发能力，在安全技术上也取得了很大进展，并在发动机技术能力上得到了进一步的提升。值得一提的是，吉利在本阶段获得了大量的专利授权，其数量远远超过了之前的总和。同时在市场能力上首次进入中档市场B级车市场。