文化体制改革背景下的媒体资源整合

文/刘 毅

近年来，随着文化体制改革的不断深入，作为文化产业重要组成部分的传媒业的经济属性越来越凸显，各媒体之间的竞争也日益加大。在这种情况下，媒体资源整合受到业界越来越多的重视，媒体的各种资源整合方式层出不穷，媒体的资源整合能力对传媒的生存和发展显得越来越重要。

一、媒体资源整合及意义

媒体实现资源整合的目的是为了做大做强，主要有以下几个方面的意义。

1.传统媒体实现经济增长方式转变的客观要求

就目前而言，我国传统媒体发展还处在一个靠传媒资源、生产要素的扩张和投入的扩大来实现经济增长的阶段。然而，在传媒产业已经达到一定的市场份额以后，再靠市场份额的扩张来获得收益的边际成本很大，甚至还可能出现传媒产业规模报酬递减的状况。况且，对传统媒体而言，在一定条件下，传统媒体可利用的资源并不是可以无限扩张的，会受到资源总量的限制。比如，现阶段在某些地区报业的发行量已经很大，在城市中心区报纸发行密度已经接近饱和，要想扩大发行量，就必须向城郊以及农村地区扩张，然而，这种边缘扩张较在中心区域的成本通常要大很多。再如，在同一竞争性市场上，商家所能投放的广告总量是一定的，各家媒体的广告收入都是在一定广告总量下的再分配，各媒体的广告营业额和市场份额达到一定的数量后，再增加的难度就会相当大。在现阶段乃至今后一个时期，单靠受众规模、广告规模、版面和时段规模等资源要素的扩张难以取得更好的投入产出效益。因此对现有的传媒资源进行整合，实现集约化的发展对传统媒体的发展而言显得尤为重要。

2.资源整合是媒体降低运营成本的客观要求

媒体的运营成本包括固定成本和可变成本，尤其是可变成本中的人力资源成本在媒体中的比例较大且成本上升的压力越来越大。以报业发行资源的整合为例，近年来，报社之间的发行竞争越来越激烈，发行的人工成本越来越高，赠品等促销的费用越来越多，报纸的发行成本成了报社最大的支出成本之一。因此，为了更好地利用报社的发行队伍资源，同时增加发行人员的收入以稳定发行队伍，许多报社对发行部门进行整合，发展成为物流配送公司。就其他经营资源而言，有的媒体虽然多元化经营项目众多，但是各个项目都很弱小，赢利能力弱。因而，将相关资源整合在一起进行运作以获得规模经济效应和范围经济效应是媒体降低运营成本、做大做强的可能路径之一。此外，媒体对内容资源的整合也可以降低媒体内容的采编成本。

3.传媒业实现集约化管理的必然要求

现代传媒企业的业务经营范围越来越大，业务种类越来越多，管理体制和机制越来越多样化和复杂化、管理的层级也越来越多，媒体高层管理人员对有些具体业务的实际情况不能够完全了解，和基层员工之间的信息不对称现象越来越严重。同时，如果存在各个部门或事业部各自为政，就更容易造成管理的混乱。通过对媒体资源的整合甚至对相关部门的公司制改造，媒体可以变过程管理为结果管理进而减少管理程序和管理成本。

4.媒体利用外部资源发展的必然要求

通过与外部资源的整合，媒体能够和外部优势资源互补，实现共同发展；可以加强对媒体从业人员的有效管理，稳定和引进优秀的人才。此外，可以借鉴外部企业先进的管理经验和管理理念，建立现代企业管理制度和文化，使整合项目按照市场化机制来运作，从而赢得更大的市场回报。

例如，在广告经营过程中，由于报纸传播范围和效果的地域性不能充分满足当地知名品牌塑造全国乃至全球形象之间的要求，一些品牌往往更青睐与中央电视台以及地方卫视合作。而地方报业的合作可以解决当地报纸的广告传播扩展到全国市场的问题。目前已经有一些区域性的报业广告合作联盟平台成立，如珠三角报业广告联盟、淮海经济区城市报业广告联盟等，但是，要想更好地吸引全国性品牌的广告投放，还需要成立全国跨省区地方报业广告联盟，使地方报业的联合报道可以在全国范围形成较大的影响力，吸引地方知名品牌的广告投放，从而使得合作各方获得更多的收益。

二、媒体资源整合的方式

媒体资源整合方式可以按照资源整合的范围和整合对象两方面来划分。从资源整合的范围可以将媒体资源整合的方式分为内部资源整合和外部资源整合。内部资源整合包括媒体内部采编部门、经营部门的整合以及采编和经营部门的互动等。外部资源的整合主要包括与外部传媒资源利用外部的资本、人才及其他资源进行跨媒体、跨行业、跨地区和跨所有制的发展。

按照整合的对象可以划分为内容资源的整合、经营资源的整合、社会资本的整合几个方面。

1.内容资源的整合

内容资源的整合包括传媒集团内部各家媒体之间或者各子媒体内部内容资源的共享，诸如报网互动、媒体融合等。例如在2011年，《辽沈晚报》整合数字部、移动采编部、技术部、策划部、公众信息中心等部门，成立全媒体新闻采编中心。目前，《辽沈晚报》已经形成报纸、辽沈北国网、辽沈手机报、手机阅读器、iPad阅读器、视频、微博等多个新闻信息平台。[1]此外，内容资源的整合还包括内容资源的对外延伸，比如合作办媒体、采编人才输出、采编内容的售卖等。

2.经营资源的整合

媒体将内部的品牌资源、广告资源、渠道资源、资本资源、受众资源以及其他多元化经营资源和外部的相关经营资源整合起来，实现媒体经营的做大做强。品牌是媒体最重要的无形资产，几乎在媒体所有的日常运营和整合项目中媒体品牌都发挥着举足轻重的作用。把媒体的品牌资源应用到其他行业进行跨界经营，可以以较低的成本和风险开拓媒体经营的新领域，比如有的媒体利用品牌以及其他资源优势进入教育业及其他新兴产业。2011年，河南日报报业集团与河南大学共建民生学院。《光明日报》与哈尔滨国家经济技术开发区合作，做大光明云媒产业。在资本资源的整合方面，有的媒体通过和银行业合作，从银行获得发展所需资本；有的媒体实行股份制，2005年成立的中国保险报业股份有限公司开创了我国新闻媒体股份制改革的先河；有的媒体通过寻求上市获得发展所需资金，比如新华传媒、中文传媒和浙报传媒等；还有的媒体则采取对外直接投资的方式进入其他行业以期获得更大的经济收益。在整合受众资源方面，有的媒体通过对读者进行数据库整合营销进入电子商务等行业，全方位开发读者的经济价值。

3.社会资本的整合

传媒业作为第三产业和服务业，社会资本对传媒业的影响非常巨大。“企业的社会资本，也就是企业的关系，不仅能够直接促进上市公司的融资能力和利润，而且还能通过干扰人力资源的作用，而间接地影响到公司的发展……高层管理人员个人的关系也会影响企业的发展。”[2]通过对传媒社会资本的整合和利用，传媒可以获取更多的市场信息、争取信任，赢得合作机会或者改善合作结构，获得更大的社会效益和经济效益。

三、媒体资源整合的原则

媒体资源整合只是为媒体做大做强提供了可能，如果整合不当，媒体不仅不能够做大做强，可能还会拖累现有的业绩，影响媒体的正常发展。为了防范媒体整合的风险，媒体资源整合必须遵循以下几个方面的原则。

1.媒体资源整合必须在确保主业的前提下进行

媒体资源整合往往需要通过业务重组的方式来实现，资源整合在意味着某种资源的使用效率增加的同时也意味着资源配置方式以及业务发展方向的调整，但是这种调整不能以损害媒体的主业为前提。如果伤害了媒体的主业，不但失去了资源整合的意义，没有达到整合做强的目的，反而会导致整而变弱的结果。媒体的主业至少包括三大方面：一是新闻内容生产，二是广告经营，三是内容的传播渠道，对纸媒而言就是指报纸的发行，对网络媒体而言就是指平台建设等。媒体的任何资源整合都不能以损害这三个方面的发展为前提。客观上，对于一些整合的资源而言，它们的运营模式和赢利模式与媒体主业是相同或相近的，因此，媒体在选择资源整合项目的时候就要考虑到资源整合后是不是削弱了主业的竞争力，也就是要考虑媒体整合的机会成本。比如，传统媒体办新闻门户网站就需要考虑媒体所办网站是否会抢走传统媒体的广告客户和广告营业额的问题；某一传媒集团同时办几家定位相同或相似的子媒体可能会引起各子媒体之间在各种有限资源上的恶性竞争；再如，有的报社利用报纸的发行人员开展物流配送业务，就需要考虑到报纸发行员工在开展多元化物流配送的过程中是否会对报纸的投递业务的质量（如投递的时效以及投递的准确性等）产生不利影响。

2.媒体资源整合需要按照市场法则来进行

在媒体经营资源的整合方面，应该在符合国家相关法律的前提下按照或者模拟现代企业制度来进行整合，整合后的部门或者公司可以实行董事会领导下的总经理负责制，在人、财、物的配备上按照产业化的方式而不是行政的方式来进行配备。

媒体资源整合必须坚持循序渐进的原则，媒体资源整合要特别警惕一步到位、“一股就灵”的思想。所谓一步到位，就是指在该整合项目还没有成熟的时候就盲目的扩展经营种类或经营区域，超越媒体目前人力、物力、财力和体制的承载能力。另外，技术是传媒发展的重要动力，在资源整合的过程中，也可能需要采用一些支撑平台和技术，在采用何种技术的问题上是选择最先进的技术还是选择最合适的技术时也要防止一步到位的思想，最先进的技术往往是价格昂贵但不一定经济划算，而最合适的技术虽然在性能上可能要落后于最先进的技术，但是它总能满足当前及未来一段时间的需要，因此在资源整合的起步阶段，在一些技术要求不高的整合项目如物流配送中使用最合适的技术就已经足够，而不需要使用最先进的技术。也就是说在相关技术的选择上，要做到适度。而“一股就灵”则认为凡是涉及业务整合就要用股份制，甚至只有领导层和员工持股的机制才能激励员工把业务做大做强的思想。

按照市场法则进行业务整合还必须有明确的定位，不同的定位对项目的运营要求是不同的。比如通过资源整合降低运营成本、增加员工收入和通过资源整合吸引资本市场甚至实现公司的上市这两种定位对公司的运营要求是大不相同的，后者比前者更强调运营的利润指标。

3.媒体资源整合需要平衡各方面的利益诉求

媒体在与外部资源的整合中，往往主要涉及各合作方的经济利益的分配关系。这就需要合作各方以共同利益为基础，追求整体和长远利益的最大化。在某种程度上，媒体内部的资源整合往往比与外部资源的整合难度更大，涉及各方面的利益。

以一家大型报社发行资源的整合为例，如前所述，由于报社拥有众多的发行员而形成的发行网络，同时由于现代报业的多元化发展业务（比如网络购物、电话购物等）的需要，因此，很多报社希望通过以发行部为主整合相关业务资源来形成一个物流公司，这就涉及报社发行部门的报纸征订与零售、直复营销、其他配送业务、电子商务部门以及人员整合、资金整合，难度相当大。要想实现这种整合，除了需要一个强有力的高层领导者以外，还需要平衡各方面的利益。对于报社高层管理者而言，进行业务整合可能是从报社发展的长远利益来考虑；对于中层管理人员而言，他们不仅要考虑到业务的长远发展，而且要考虑到业务当前的经济收益和员工的利益；对于一线发行员和其他资本投入方而言，往往更多考虑通过调整业务来增加经济利益。不同的利益主体有着不同的利益需求，而且这种利益之间往往存在着矛盾。仅就经济收入而言，“工资刚性所造成的高工资，会造成劳动力流动的障碍。”[3]在媒体资源重组整合中，就可能出现一些长期在收入较高部门的员工、管理人员和领导不愿意流动，拒绝调整的情况。如果不能够协调好各个方面的利益，即使在形式上进行了业务整合，也会导致组织成员之间各种消极情绪的滋生而产生负面影响，实质上是整而不合。

总之，在文化体制改革的大背景下，媒体只有切实转变经济增长方式，通过内部外部的资源整合来实现转型发展，才能够在激烈的文化产业竞争中占有一席之地，进而赢得更大的发展空间。

[1]解丹梅.辽沈晚报的多媒体融合战略[J].新闻战线，2011(8)

[2]罗家德.社会网络分析讲义（第二版）[M].北京: 社会科学文献出版社，2010：67

[3]金碚.报业经济学[M].北京: 经济管理出版社，2002：164