期刊代理商：商超渠道的“红”与“蓝”

闫喜军

期刊代理商：商超渠道的“红”与“蓝”

闫喜军

我们经常用“红海”来比喻一个竞争极端激烈的市场，用“蓝海”来形容一个未知的没有竞争的市场。但“蓝海市场”并不是没有竞争，而是通过差异化手段获得一个崭新的市场领域。

大型综合商业卖场和超市，即“商超”，作为期刊发行渠道，曾一度受到各方关注，并吸引刊社和代理商投入大量人力物力来倾心经营的一个重要的期刊发行渠道。经过多年的发展，商超渠道的经营陷入了困境，即高额的运营成本投入与渠道收益极不对称，投资和回报不成比例，造成运营商超渠道能盈利的公司寥寥无几。多数公司仅是以扩宽发行渠道为目的，在勉强支撑和维系着这个渠道的运营，俨然成了一个“鸡肋渠道”。传统的以销售期刊为主要盈利模式的商超运营模式，已经形成了我们所说的“红海市场”，但如何开拓期刊商超渠道的“蓝海市场”，采取新的运营模式来推动商超渠道的快速发展呢？

笔者了解到，郑州一家运营全国商超渠道的公司，近两年以每年新开近百家商超终端的速度在飞速发展着，他们在期刊商超渠道运营中做了积极的探索与思考，总结出了一些差异化的运营模式和经营理念，可谓为商超渠道开拓了一片“蓝海”。

《蓝海战略》一书中指出，在“红海市场”中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的。与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的。那么，我们尝试着从建立蓝海市场边界的角度来探寻这家公司运营商超渠道的“蓝海”之道。

一、调整产品结构 开拓新的销售品类

大型商业超市兴起之初，因商品品类全、质量高、环境服务好等优势，吸引了有消费能力的中高端消费群体。根据这部分中高端消费群体的阅读习惯和需求，在商超渠道销售的期刊产品结构和品类，多以高码洋、品相好、印刷精美的时尚类、汽车类、财经类、新闻时政类、管理类等为主。

因销售的期刊多为高端刊物，所以读者群和单本销售量就受到一定的限制和影响，加之阅读形式的多元化，尤其受数字媒体的冲击，总销售收入和利润也受到巨大影响，逐渐呈现销量下滑趋势。

随着市场的发展，大型商业超市在不仅仅是北上广一线城市才有的零售业态，更多的二线城市到县城都已形成大型商超的购物业态。商超渠道的读者群结构在随着百货零售业态发展的变化而变化，形成高、中、低端读者消费群体，逐渐形成了以家庭为主的读者群结构。这部分读者群具有对价格敏感、时间不敏感，女性较多、年龄偏大等特点。

该公司准确判断市场，根据读者群的消费特点调整产品结构，突破传统的产品结构，扩大期刊销售的品类，将产品调整为文摘美文类、小说文学类、健康养生类，历史揭秘类、女性情感类、时尚生活类、幽默类、军事武器类等几十个品类。由于期刊新刊的销售周期都较短，针对这一情况，调整为以合订本、增刊等为主要产品，同时有条件的终端还加大特价产品的推广力度。这样调整后的产品结构，更好地符合家庭阅读消费的特点，产品定价较低、销售周期长、适合阅读的读者群更加宽泛，有利于提高读者选择的机会和单客购买量。

现在市场运营商超渠道来看，多数的产品还是以高码洋高品质的高端杂志为主，有零星的个别商超由当地代理商运营的以销售过期杂志为主的商业堆头，尚未形成规模，多以解决代理商退货为主要目的的销售形式。该公司调整后的产品结构，抓住了市场竞争的突破点，并寻找到差异化的产品结构和服务，有效提高了产品和服务的市场竞争力。

二、改变销售形式 形成顾客消费链条

扩大销售收入的一种有效手段就是形成顾客链条，顾客链条就是产品要不仅可以一次销售，还可以进行多次销售，满足不同读者的需求。书刊是特别的商品，具有一般商品不同的属性和形态，就是定价限定其最高售价。根据商超综合销售业态特点，终端零售价格的议价权是由终端灵活掌握的。所以根据书刊和商超渠道在零售价格上的特点，可以灵活运用终端议价的手段来改变传统的按照定价销售的形式，同时也形式促销的功能，对产品根据场合、上市时间，销售周期等的不同，做不同的销售价格策略，如折扣销售，捆绑销售，特价销售等，形成多次销售满足不同读者的需求。

如新上市的新刊，按照原定价销售，满足部分想在第一时间看新刊新内容的读者需求。上市三周左右开始对产品进行打折销售，一般采取的是5～8折的折扣优惠，满足部分对时效要求不强的读者的阅读需求。经过两周的销售后，未销售完的产品就形成了过刊，对过刊采取特价处理方式，如一元一本、十元三本的销售方式。于是可以形成三次销售，即第一次按照原价销售，第二次进行打折销售，第三次进行特价处理，从而满足不同读者的阅读需求，形成顾客链条。

三、降低经营成本 提供优质产品和服务

形成顾客链条，关键的一点就是采购成本一定要控制在一定范围内，否则采取了多次销售，可能导致没有销售利润，降低采购成本和运营成本为在超市进行多次销售的提供了运作空间。

如何降低采购成本，该公司主要采取以下方式：一是采购量大争取刊社的折扣支持。该公司运营了近千家超市，集团采购单册量均在万册以上，所有采购量大可以争取到刊社的最大折扣优惠。二是不退货现款结算，可以争取政策支持。由于采取了多次销售，该渠道基本上没有多余退货，相比民营零售渠道的退货成本，可以结余更多的成本出来，同时也是现款结算，加速的资金的周转，相比零售渠道的押款拖款现象，又可以给出刚好的销售政策。三是商超渠道较好的广告展示效果，也为刊社的品牌推广提供了非常好的渠道，有利于品牌的打造和形成。销售是最好的品牌展示作用，所以商超渠道的价值非常高，刊社不仅可以销售还可以做品牌推广。四是不收取任何进场费用。对于急于推广品牌的高端杂志来讲，进入商超渠道或者机场等具有很好品牌展示效果渠道，一般渠道商都会收取进场费和推广费。该公司对合作的刊社不收取任何费用，所有能争取到很低的折扣和特殊的政策。

采购成本降低后，卖场的运营费用也是一项很大的成本。进场费用和商超的销售提留是最大的运营费用。传统的销售模式下新刊高码洋刊一是销售量有限，二是带来人流不大，造成单位面积的产出额较低，商超就必定加大提留比例，从而造成运营利润较低。进场费用和商超提留该公司运作的都比其他做期刊新刊销售的政策好优惠，这个需要把握商超对期刊产品的需求，满足顾客流量和单位面积产出值等相关指标的要求和条件，再加文化产品能给商超带来文化底蕴和品牌，有助于提高商超的文化氛围等方面，争取到相对比较好的位置与条件。

同时，该公司在每个期刊销售终端都布置了导购人员，引导读者购买期刊，为读者提供更好的服务。通过降低采购价格和运营成本，该公司所提供具有高性价比的产品与服务，比传统的期刊销售模式有了很大的改善。

四、突破广告运作 形成销售组合策略

传统的销售模式下在商超的销售产品一般多为高端时尚类、财经类、汽车类等刊物，高端刊物的销量有限，渠道商只有收取进场费和广告推广费来维持运营。广告的形式一般也只有在终端销售的货架上方预留出来广告，为有需求的刊物刊登广告来收取费用。根据现在刊社的情况来看，只有有广告需求和品牌需求的刊社才能会投入现金来在商超渠道做广告，所以只有高端杂志来做，广告费用也有限。

根据该公司终端销售统计，每个单店每月大约销售杂志2500本，500个店月销售125万册。如果把这个渠道的每月总销量视作为一个媒体的话，一个月销售125万份的媒体是个非常强势的媒体，具有很大的市场广告价值。该公司利用公司的广告资源优势，采取在代理刊物中夹带DM广告，配合商超商品做产品促销，收到很好的效果。同时推出组合销售方案，即在商超购物满一定数额后，即可凭小票免费领取期刊；办理商超会员或购买某个产品，即可获赠期刊；与刊社合作，定制刊物在商超渠道配合某个厂家做市场推广与促销等，将刊物的广告与产品紧密结合起来，让消费者在消费其他产品的同时，也满足了阅读的需求，同时也达到广告传播的效果，相比在货架上的广告位，这种可以带走的广告效果要明显处于优势。但在实际操作过程也遇到广告发布权、产品广告定位不统一、刊社支持度等问题的束缚，但通过灵活多变的合作方式，为广告主提供了优势的传媒平台。

五、形成标准模式 利于业务推广发展

突破传统商场发展瓶颈，形成规模效益，必须形成标准化的业务模式，有利于业务的推广与复制。标准化的业务模式，应在产品标准化、仓储配送标准化、终端开发标准化、市场促销标准化、财务管理标准化等环节建立起统一的运作标准，形成标准化的运作规章。期刊是符合产品标准化的商品之一，适合业务标准化运作的要求。尤其是终端开发标准化，什么样的终端开发出来销量大，如何评判出该终端的收支平衡点等，该公司经过长期的积累已经总结出一套行之有效的标准与办法，保证业务能够按照标准化的要求，快速发展。

任何一种业态在发展到一定阶段后，都会随着需求的改变而重新再造，于是，“蓝海”市场就是在这种再造的过程中创造出来的。期刊的商超渠道的盈利与运营模式还在不断地探讨与创新，从个别的案例上，我们可以寻找到业态进步的源泉。

（作者：动漫报社总经理）