班组长胜任力素质模型的构建与应用

(南通中远川崎船舶工程有限公司，江苏 南通 226005)

1 班组长岗位特点

班组长是经基层简易民主选举或经上级明确授权，在完成自身岗位生产经营任务的基础上，承担与班组整体生产经营任务相关的组织、协调、指挥、监督等管理任务和班组自身建设任务，具备一定的管理权并负有直接责任的班组员工[1-2]。班组长由于处于企业管理未端，因此被形象地称为“兵头将尾”。班组长岗位本身也兼具“兵”与“将”双重特点，既履行普通员工的岗位职责，同时承担一定的基层管理职责。

班组长素质高低决定着班组素质的高低，从而影响着企业的素质高低，并决定着企业是否能发展壮大。因此，企业要想获得长远发展，必须要从企业基层建设抓起，搞得好班组建设。选用、培训合格班组长，成为班组建设的关健问题。

以往企业选拔和考评班组长的方法一般是通过对岗位的分析来上确定班组长的任职要求，并在此基础上对班组长进行选拔、培训和评价。这种方法只关注岗位，而忽略了在岗位上工作的人，换句话说，只注重岗位需要什么样的人，而不注重什么样的人能够胜岗位。有的企业过于按资论辈，只注重经历或技能，而忽视整体素质。

对于一个合格的班组长必须具备怎样的素质，需要从哪些方面进行针对性培训，是企业管理中迫切需要解决的问题。

2 胜任力理论模型

2.1 胜任力理论

1973年，美国著名的心理学家，哈佛大学教授麦克利兰(David McClelland)首次提出胜任力概念以来，许多经济学家、社会学家、心理学家不断提出各种胜任力的理论。Mclagan认为胜任力是足以完成主要工作的的一连串的知识、技能和能力。Fletcher认为胜任力是有能力且愿意动有知识、技巧来执行工作的要求。Sandberg胜任力是在工作时人们动用知识与技能。陈澄波认为胜任力不同于任职资格要求，而胜任力是绩效优异的关健。泰勒(Taylor)提出用“时间-动作分析法”界定工人胜任力的构成，并用系统培训工人的方式提高工人的胜任力。这样的界定是非常简单的，因为这只是根据工人的动作敏捷或工作的熟练程度。

2.2 胜任力模型

2.2.1 冰山模型

美国著名的人力资源公司合益(HAY)公司1993年提出了素质冰山模型， 认为一个人的素质由知识、技能、自我认知、人格特征和动机五大要素组成。知识，指个人在某一专业领域有用信息的组织和利用；技能是指动用专门技术的能力；自我认知是对自已身份的认知和知觉；特质是指身体特征及典型的行为方式；动机是指决定外显行为的自然而稳定的思维和价值观。其中知识与技能是属于面上的冰山部分，其余三个要素则是位于海面下的隐性部份不易触及，也很难改变的深层特征。

一般用冰山模型来说明胜任力的特点，这个模型经常被看作是胜任力的一个基本模型。胜任力这座冰山由“知识、技能”等水面以上“应知应会”部分和水面以下的“价值观、自我形象、个性、驱动力”等情感智力部分组成。知识技能等明显、突出并且容易衡量，但决定一个人成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，他们难于捕捉，不易测量。对于一个胜任其岗位的员工来说，最重要的是其KSA和PMV(K:知识；S：技能；A：能力；P：个性；M：动机；V：价值观)，但在通常情况下， 一般企业都比较重视知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力和个性、价值观。

2.2.2 洋葱模型

美国学者博亚特兹(Richard Boyatzis)对麦克利兰的素质理论进行了深入和广泛的研究。提出了“素质洋葱模型”，从另一个角度对冰山模型的解释，它描述胜任特征时由外层及内层，层层深入，最表层的是基本的技巧和知识，里层核心内容即个体的潜在特征。

洋葱模型把胜任素质由内到外概括为层层包裹的结构，最核心的是动机，然后向外依次展开为个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能。越向外层，越易于培养和评价；越向内层，越难以评价和习得。

大体上，“洋葱”最外层的知识和技能，相当于“冰山”的水上部分；“洋葱”最里层的动机和个性，相当于“冰山”水下最深的部分；“洋葱”中间的自我形象与角色等，则相当于“冰山”水下浅层部分。洋葱模型同冰山模型相比，本质是一样的，都强调核心素质或基本素质。对核心素质的测评，可以预测一个人的长期绩效。相比而言，洋葱模型更突出潜在素质与显现素质的层次关系，比冰山模型更能说明素质之间的关系。

3 班组长胜任力模型的构建

3.1 班组长胜任力模型构建方法

从国家管理部委、企业对班组长管理要求，企业负责人调研、班组员工对班组长期待，以及班组长对自身岗位的理解出发，界定对班组长个人绩效产生影响的胜任力要素，构建胜任力模型。

3.2 国资委、企业对班组长管理、培训中对班组长的能力素质要求

国资委及各有关企业在加强班组建设中，分别对企业班组长的任职要求及培训目标进行了阐述，这些文件中有关胜任力关健词出现的频度，一定程度上体现国资委、相关企业对班组长胜任力的原则要求，反映了资方或上级管理部门认同的班组长胜任力特征。表1列举了国资委及部分企业的相关文件，筛选了有关胜任力高频度关健词。

3.3 班组长自身对岗位要求的理解

1)班组长应具备相应的政治素质、工作技能、一线组织指挥能力、了解企业整体发展、要有良好的工作作风，要有较强的亲和力。

2)班组长的核心是具备良好的工作技能，特别是要有凝聚力，把大家粘合在一起。

3)班组长重要的是要发挥表率作用，要让别人做到，自己必须先做到，记住喊破嗓子，不如干出样子。

4)班组长技能水平要高，如果别人不会的你也不会，既耽误工作，又难以树立威信。

5)沟通能力对于班组长来说很重要，要能够正确了解上级意图、简洁准确地传达给每一名员工。平时要注意与大家多交心，谁有什么心事都能及时把握。

6)班组长工作要依靠大家，要充分调动大家的积极性，相信群众，班组长要有一帮铁哥们。

7)班组长要讲究工作方式方法，要擅于控制自己的情绪，体现管理的职业化。

8)班组长要尊重员工的人格和劳动果实，要与员工多谈心多沟通，做到换位思考。

3.4 班组长胜任力模型构建

综合对相关材料、班组长自我描述中胜任力关健词出现的频度，通过归类、比较、汇总，最终确立了频度出现较高的31项胜任力内容。

通过对31项内容由班组长、班组员工对其进行重要性评价，31项归纳为9项胜任力因子，作为班组长胜任力模型，见图1。

模型中，因子一，团队建设与人际沟通能力，由①团队意识；②沟通能力、③关心员工；④宽容; ⑤激励能力; ⑥信任授权; ⑦民主意识等七项内容构成。因子二，管理执行能力由⑧对管理目标的认识度；⑨创新实践；文化管理能力；决策能力；工作计划能力；应变能力等五项内容构成。因子三，道德与行为表率由：工作态度；进取精神；公信度；奉献精神；为人诚信；谦虚辞让等六项内容构成。因子四，责任与忠诚意识由：忠诚企业；大局意识；责任心三项构成。因子五，其它个体特征由：身体健康；知识广度；个人魅力三项构成。因子六，员工利益代表由：职工代表性；乐于助人构成。因子七，自我控制情绪由：自我控制情绪构成。因子八，业绩由：业绩构成。因子九，专业知识与技能由：专业能力；基础学历二项构成。

表1 班组长胜任力特征

图1 班组长胜任力模型

4 班组长胜任力模型的应用

4.1 基于胜任力模型的班组长选拔任用

在班组长的人才选拔中，将胜任力模型作为评价依据和评价标准，通过对被选拔人的胜任力水平与岗位胜任力模型进行比较，根据比较结果进行选拔决策。对于比较结果完全匹配的，可直接选拔任用；对于部分外显胜任力特质不足，可通过培训后任用。而处于胜任力结构中底层的核心动机和人格缺陷，较难于改进和克服，在人才选拔中尽可能避免。

4.2 基于胜任力模型的班组长培训

基于任任力分析设计的培训，与传统培训中对传授知识、增加技能、及改变态度的浅层次培训

不同，它关注更多的深层次的、全面的，与绩效有更多关联的胜任力，它是对班组长进行特定职位的关健胜任力的培养；培训目的是增加班组长取得高效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜力。

在培训初期，通过调研、测评、360°反馈、获得胜任力现状的一手素材和数据，与岗位胜任力相比较，找出差距，有针对性地设计培训课程和培训方式。同时在培训实施中，不断评估比

较，提升培训绩效。在培训结果后，还要对其进行实践评估，考量理论与实践的结合度，将工作的绩效作为检验培训的最终目的，从根本上提高培训的效果。

[1] 黄晓林.领头雁[M].北京：中国电力出版社,2010.

[2] 成立平.实用班组建建设管理[M].北京：机械工业出版社,2009.