医院行政职能科室考核方法的探析

　　 摘 要：为建立行政职能科室约束与激励机制，文章将360度反馈评价体系与戴名环法相结合，应用到医院行政职能科室考核中，为的是提高科室员工工作积极性，合理拉开职能科室人员奖金档次，有力地推动行政职能科室的发展。
　　 关键词：医院 行政职能科室考核 方法
　　 中图分类号:F240 文献标识码:A
　　 文章编号:1004-4914（2012）05-233-02
　　
　　 医院职能科室工作人员不同于业务科室人员，他们基本上属于医院核心业务流程以外的辅助流程，工作性质主要为支持、服务两项基本职能，其工作特点有：职责范围广，工作难以量化；临时性工作任务多；行政部门内部存在着大量临时性的团队合作工作；人员构成复杂，综合协调难度大；信息技术要求服务手段不断更新等五方面。绩效考核的目的是通过设计一套完善的、可行的、便于操作的绩效考核方法来评定和测量员工工作行为与工作效果。通过考核对行政职能科室和员工的工作质量、数量、效益等进行科学的评估，为薪酬决策提供依据；通过绩效评价实现医院管理者与员工之间的有效沟通，发现和了解员工和科室的工作优势与工作缺陷，通过反馈、沟通，固化原有的优势，纠正工作中的偏差，提升科室和个人的工作能力，最终实现科室和医院的整体能力的提升。
　　 一、医院行政职能科室考核中存在的问题
　　 国内医院的考核管理起步较晚，50年代计划经济时期，人事考核的实质是“组织（干部）考核”，人事考核的基本内涵是“干部的选择与培养，以及为选拔培养干部提供依据”。从70年代末起，人事考核的基本内涵转为“按照岗位责任制，对职工的工作结果，包括指标完成情况、责任和义务承担情况进行考核，为工资和奖金的发放提供依据”，这是一种按承包经营制方式建立起来的人事考核职能。这样的考核方法导致了一些弊端的存在：（1）考核结果只反映上级一个人的意见，员工会认为考核的结果不公平；（2）单一的上级评价过于主观，预测效度不理想，因为一旦上级对员工形成某种固定的印象，这个印象会左右其对员工行为的归因和评价；（3）考核过程往往导致员工的抵触情绪，不能起到激励员工的作用，更可能造成考核双方都不愿意进行考核。
　　 二、360度反馈评价体系
　　 360度反馈评价体系：又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
　　 360度反馈评价体系打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象，可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法，防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。
　　 360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
　　 随着组织中团队合作工作形式的广泛运用，传统的绩效考核理念早已不适应现行组织结构下成员个人业绩的评定。医院绩效管理应是一个完整的系统，即考与评的结合，它包括设计计划、绩效考核、绩效评价、绩效改进过程，是一个PDCA的循环形式。
　　 三、行政职能科室绩效考核对策及建议
　　 考核是绩效管理的关键，行政职能科室的职责范围各不相同，且存在交叉性；另外，行政职能科室的工作很大一部分都是过程性的，很难在短期内对结果进行考核，所以，我们必须针对医院行政职能科室的特点，制定一套科学的考核体系：
　　 1.基于医院行政职能科室情况设计考核内容。医院的行政职能科室存在各类人员，他们分别承担着不同的职务工作，具有不同的职务职能方面的等级，等级不同，则考核的要求也不同，所以，考核必须“分层”进行。能力考核、成绩考核和态度考核必须对应于“职务职能”上的等级和类别，对不同层次不同类别的人员来说，考核的侧重点是不同的，也就是对他们所需要的能力和态度要求不同，因而，在设计考核表时，需从实际出发，确定不同职务担当者的“考核内容”及“考核要素”。
　　 2.考核步骤：第一步，成立考核小组。组长可由分管院长，人事科、党办、院办、纪检、监察科等科室第一负责人组成，各行政职能科室负责人为本科室考核工作第一责任人。
　　 第二步，确定考核时间。可设立行政职能科室中层考核为年度考核，行政职能科室工作人员一般为月度考核，业务科室对行政职能科室考核为季度考核，考核时间为每年年底最后一个星期，五个工作日完成，统计资料于次月初完成。
　　 第三步，建立考核方法。针对不同层次人群和工作组，设立以不同内容为重点的考核。（1）行政职能科室中层每年底接受主管院级领导及医院考核小组考核，考核可实行百分制，主管院级领导考核及医院考核小组考核各占40%、60%。主管院级领导考核可根据分管科室平常工作给分，医院考核小组考核科室负责人的管理工作、遵纪守法、服务、工作目标任务等内容，可以采用发放问卷走访调查方法。（2）考核行政职能科室一般工作人员，可采用每月自评并接受科室负责人考核的方法。主要考核思想品质和职业道德、服务态度、劳动纪律、工作业绩等情况，所扣分数直接与当事人的奖金挂钩兑现，由科室负责人进行客观公正又具有说服力的多形式二次分配，以起到奖勤罚懒、奖优罚劣的目的。员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工真实的想法，当上级考评和员工自评差异过大时，需要引起注意。（3）考核全科室。行政职能科室每季度接受业务科室考核，主要考核职能科室环境卫生及科室人员电话语言、待客语言、着装、劳动纪律、办事效率、满意度等情况，所扣分数直接与科室奖金挂钩兑现，行政职能科室满意度测评由临床和医技业务科室参加，由各业务科室随机抽选人员进行客观公正考核。
　　 第四步，注重考核面谈的安排。
　　 （1）行政职能科室中层考核面谈在考核结果明确后一周进行，办、院组织安排考核面谈并记录面谈结果备案，被考核人的个人考核资料对其本人公开。
　　 （2）普通员工的考核面谈形式为各科室的月度科务会，由科室负责人公布本部门的各位员工的考核结果，并进行考核沟通。面谈记录在科务会结束后五个工作日内上交人事科备案。
　　 （3）科室考核，每季度一次。在整个考评工作中，面谈处在一个很重要的地位。首先，面谈是一个主管和下属的很好的沟通的机会。其次，可以共同探讨在上一个考核年度中工作的成功和不足之处以及设定科室与个人未来的发展规划和目标。所以有必要对面谈作出进一步的规定。这些规定可以包括：面谈的目的，面谈的方式，面谈的时间和地点安排，面谈内容的整理以及如何做好面谈的记录。
　　 第五步，制订改进计划。按照PDCA工作方法的要求，如果没有改进的计划那我们的管理工作就没有形成一个闭环，也就不能算是完成。在完成了考核工作前几个阶段的工作后，单位有了考核结果，接下来就需要制订一个改进计划，并且对改进计划的实施要由相关的部门进行监督。
　　 四、结论
　　 没有一种事物是十全十美的，360度绩效考核法是西方社会在一定历史时期和文化背景下的产物，它对特定的文化和社会环境能够产生影响。虽然这种方法已被很多企业成功应用，但也有一些企业收效甚微，作为一种人力资源开发与管理的方法它确实具有很多优点，同时，也存在不足。要想使它在卫生行业有效实施作用，我们必须客观分析，并由此思考出有效的方法减少消极影响。
　　
　　 参考文献：
　　 1.周紫霄.卫生行政管理人员360度绩效考核的应用探析.国际医药卫生导报，2004(14)
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