科研单位员工绩效管理工作的实践与认识

　　 摘 要：科研单位如何建立适合企业快速发展需要的绩效管理体系，提高企业核心竞争力，是人力资源管理迫切需要解决的课题。文章结合单位推行绩效管理研究实例，探讨分析其存在的共性问题，为完善科研单位绩效管理体系提供对策参考。
　　 关键词：绩效管理 人力资源 科研单位
　　 中图分类号：C931 文献标识码：A
　　 文章编号：1004-4914（2012）05-211-02
　　
　　 如何做好绩效管理一直是人力资源部门探索研究的课题，兰州化工研究中心（以下简称中心）为了加强对员工业绩、行为、能力的全面管理，实现本单位的战略经营目标，以最大限度地激发队伍潜能，创新现有的管理制度为目标，积极探索、建立和实施了平衡计分卡绩效管理体系，进一步提升了单位精细化管理水平。
　　 一、研究内容与目标
　　 员工绩效研究内容是基于组织绩效管理的前提下确定的。中心组织绩效目标明确后，层层分解到每位员工，并进行实施。
　　 （一）研究内容
　　 1.研究建立和完善员工绩效考评管理体系。
　　 2.探索制定员工绩效计划、绩效指导、绩效评估、结果运用方面的内容。通过员工绩效管理，促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求。
　　 3.探讨员工绩效评估后的沟通、交流和面谈技巧。
　　 4.研究将绩效指标的考核更具操作性。
　　 （二）研究目标
　　 1.准确设定各类人员的关键业绩指标，确定事件库和能力考核指标。
　　 2.掌握应用沟通方式和面谈技巧，养成日常工作中的职业习惯。
　　 3.分析和探讨考核中遇到的问题，尽量用公平公正的标准去衡量员工的工作，调动其工作积极性。
　　 4.掌握员工绩效管理中的绩效计划、绩效实施、绩效考核、反馈改进等每一个运行环节。
　　 5.建立客观的绩效评估系统和绩效导向的奖酬分配制度。
　　 6.建立完善的员工申诉机制和有效的监督机制。
　　 7.达到促进中心与员工共同提高与发展的目标和提升中心整体业绩和员工个人绩效水平。
　　 二、绩效管理实践
　　 （一）员工绩效考核指标体系是基于中心平衡计分卡战略目标的分解，由关键业绩（KPI）、工作态度和事件考核三个方面组成，主要侧重于关键业绩（KPI）的考核
　　 1.关键业绩（简称“KPI”）考核。以中心分解到各单位的具体业绩指标为前提，以各自岗位职责规范为依据，衡量各岗位员工工作职责中关键部分、具体任务、工作质量完成情况以及工作量饱满程度。
　　 2.工作态度考核。衡量工作责任心、工作主动性、协作配合、服务意识等。
　　 3.事件考核。衡量各岗位员工例行考核表所不能涵盖到的考核内容是否符合标准要求。如安全质量事故、组织纪律、出勤情况、违纪情况、突出的工作成果业绩等，事件考核为直接加扣分项。
　　 （二）绩效指标权重分配、分数计算、等级划分及结果运用
　　 1.不同岗位性质、不同管理对象，其指标组合权重有所不同。
　　 绩效考核分值按以下公式确定：
　　 考核得分=XKPI得分×A%+X季度工作态度得分×B%+X季度事件考核加/扣分
　　 （其中：A%、B%分别为关键业绩指标、工作态度考核指标权重，且A%+B%=100%；X季度事件考核加/扣分最多可加至20分，扣分不限）
　　 2.绩效等级划分。按年度绩效考核结果其分数划分为“优秀”（90分以上）、“合格”（60~90分）、“需改进”（60分以下），三个级别。
　　 3.结果运用。
　　 （1）绩效奖金分配。
　　 绩效奖金＝奖金基数×岗位奖金系数×岗位绩效卡得分/100
　　 根据员工年度绩效等级不同，员工年终业绩奖金兑现比例也有所不同：
　　 （2）岗位调整。对于全年绩效考核等级为“需改进”的员工，可考虑调整岗位或待岗。如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内向单位负责人提出工作调动申请，按相关程序办理。
　　 （3）员工培训。年度绩效考核成绩为“优秀”的员工可优先享受奖励性培训；连续两年绩效考核成绩为“需改进”的员工必须离岗参加适应性培训。
　　 （4）评先选模。评先选模必须在本单位年度绩效考核结果为“优秀”的员工中进行评选。
　　 三、取得的效果
　　 1.建立了中心员工绩效考核体系和完善了相应管理办法，确定并设立了各类人员的关键业绩指标，工作态度、事件考核指标。
　　 2.基本实现了员工绩效管理中的绩效计划、绩效实施、绩效考核、反馈改进四个运行环节的要求。
　　 3.初步建立了以绩效导向的奖酬分配制度，并搭建了员工申诉渠道。
　　 4.达到了促进中心与员工共同提高与发展的目标和提升中心整体业绩和员工个人绩效水平的初步目的。
　　 四、存在的问题
　　 1.部分中层领导和员工在思想上对绩效管理的认识不足。对绩效管理的实质和重点未能完全理解，认为实行绩效管理，给他们的管理增加了难度和压力。个别领导被动地开展绩效管理工作，重视程度不够，承上启下的作用未能完全发挥。
　　 2.沟通反馈与改进环节未受到应有的重视。有的领导认为反馈改进就是告诉被考核者结果，其他方面没有必要浪费时间，为考核而考核，绩效管理的重要环节缺失。
　　 3.部分领导不敢坚持原则，怕得罪人。对已确定的关键业绩指标计算办法和扣分只停留在纸上，未按标准严格量化打分；定量的指标，按定性的尺度打分考核，考核没有达到奖优罚劣的目的。
　　 五、措施与对策
　　 要做好员工绩效管理工作，需要引入现代企业人力资源管理的理念，结合企业及员工的实际状况不断调整和完善。
　　 1.绩效管理目标的建立要恰当，制定目标时要适合SMART原则（具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的五项标准）。
　　 2.绩效管理是所有管理者的管理责任。人力资源部门只能起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。
　　 3.沟通是绩效管理的基石，有效沟通，形成共识，是做好绩效的基础。要积极引导被评价者参与绩效考核的全过程，健全绩效考核中的双向沟通机制，建立全面的绩效反馈通道，保障绩效考核投诉机制的有效实施。
　　 4.要有软硬件的支撑。硬件：合理的组织结构、规范的职位分析和职位设计、明确的责任划分、清晰的战略和员工共同认可的愿景。软件：领导及管理人员对绩效的关注程度、形成重视绩效的氛围、中层管理人员真正承担起管理的角色和明确的认识。提前做好沟通和培训非常重要。
　　 5.要精练、准确地设定关键业绩指标值、工作任务考核和事件考核的量化评分标准和办法，使其更具有可操作性。指标制定要运用“二八”原理，即：80%的结果归功于20%的原因，应该把80%的精力专注在20%的事情上。
　　 总之，要真正把员工绩效管理落到实处，企业在绩效管理体系设计与组织实施的过程中，就必须要和企业战略、管理风格及企业文化进行有机结合，在绩效管理的反复不断的实施过程中进行制度的完善，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革，把公司建设成为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。通过绩效管理，达到提升组织绩效的最终目标。
　　
　　 参考文献：
　　 1.张凤祥.RPS绩效考核体系研究.兰州大学硕士论文，2011.4.1
　　 2.魏子明.员工绩效管理的考核与沟通.中国科技投资，2006（6）
　　 （作者单位：兰州化工研究中心 甘肃兰州 730060）（责编：若佳）