企业成本管理工作探讨

　　 摘 要：成本管理是任何企业经营活动中非常重要的一个环节，成本管理工作的效果将直接影响企业的市场竞争能力和持续发展能力。一部分企业的成本管理水平比较落后，改进成本管理的工作迫在眉睫。文章以制造业为例，分析一部分企业成本管理中存在的问题，并提出相关的改进措施。
　　 关键词：企业 成本管理 市场竞争
　　 中图分类号：F234.2 文献标识码：A
　　 文章编号：1004-4914（2012）05-138-02
　　
　　 现代企业财务管理的目标已不再是短期内利润最大化，而是如何取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。尽管企业可以采用不同的战略来取得核心竞争力，但无论采用哪一种方式，都离不开成本管理，特别是在我国技术、质量、品牌差异小的情况下，谁能做到较低的成本，谁就能取得较好的市场竞争地位，从而争得更多的利润，因此成本往往是市场决胜的关键因素。近年来，企业的成本意识越来越强，也采取了多种切实有效的办法加强成本管理，提高经济效益。但仍有一部分企业的成本管理水平比较落后，不能满足企业发展的需要。
　　 一、企业成本管理中存在的问题
　　 1.管理人员成本观念陈旧，不能适应市场化需求。管理者对成本管理的重要性认识不足，成本管理存在短期行为，管理者为突出在任期间的工作业绩，他们很少关心企业的发展能力，甚至存在人为地调整成本、延迟费用摊销等、粉饰报表的现象，造成成本信息不真实，成本改进、成本控制等工作缺失。
　　 2.成本核算方法简单，无法满足企业决策要求。目前，很多企业仍采用传统的制造成本法核算企业成本，但是该方法存在一定的不足，难以为企业战略管理提供充分、有用的信息。这种方法的弊端在于：（1）偏重于事后控制。成本信息的滞后性使得生产过程中。（2）不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，从而误导企业经营战略的制定。（eNpFEIaqqR0FnMifVZOGK3dCyzgYAh6/EykRJ/ClNQ4=3）是以历史成本和权责发生制为原则{1}。这套成本管理体制符合财务报告准则要求，但不能很好地满足企业内部成本的控制和决策支持要求。尤其是以历史成本为计算成本的依据，不具有预见性，不能适应市场的变化，不能反映实际可能发生的成本，往往会误导管理层的决策。更有甚者，财务人员在核算产品成本时，坚持“谨慎性原则”，往往采用上一年成本中最高的数据，并预摊人为损耗等其它并未直接发生、可以通过加强管理进行控制的成本。由于采用这种人为虚夸的成本，在市场可接受的价格一定的情况下，会出现产品“亏损”或盈利很低的情况，采信该种成本信息，会误导决策层白白放弃产品、放弃市场。
　　 3.关注生产过程的成本控制，忽视其它过程的成本管理。许多企业在成本管理中忽视产品设计、供应和销售等过程的成本管理的重要性。在产品开发工作完成后，由于产品的原材料、结构、工艺要求等已经确定，因此通过对生产过程的成本控制来降低成本的空间和作用都是有限的，尤其是容易走进为降低成本而牺牲产品品质的误区{2}。在采购过程中发生的质量保证成本、缺货成本、仓储成本；在销售过程中发生的产品降价损失、售后服务索赔费用，都会对企业的经济效益产生重要影响。以我国商用车行业为例，该行业2011年的毛利率基本在10%左右，在利润空间有限的情况下，汽车行业庞大的存货所带来的跌价损失，很可能会侵蚀企业盈利，严重影响企业获利能力。
　　 4.忽视资金的机会成本，资产使用效率相对较低。近年来，受国国家宏观政策的影响，我国有些企业，尤其是国有大型企业资金使用成本较低，企业的销售过程占用资金很高，存货、应收账款等金额居高不下。仍以我国商用车行业为例，2011年9月30日，东风汽车公司、福田汽车存货金额分别为29.27亿元、52.06亿元；应收账款金额分别12.46亿元、21.39亿元{3}。该两项资产若投资于比较稳健的银行理财产品，按照年化收益10%计算，则可获得11.52亿元的收益，即机会成本最低为11.52亿元。该项机会成本往往是企业成本管理中所忽视的部分，若企业能降低存货、应收账款等资金占用，进行稳健的短期投资，将大大增厚企业利润{4}。
　　 二、加强成本管理工作的措施
　　 1.加强成本管理培训，更新成本管理理念。企业应提高对成本管理重要性的认识，开展多层次的、各有侧重的成本管理培训，从公司决策层的战略成本管理到核心管理团队的成本体系和制度的培训、再到最基层员工成本管理控制点的知识培训，全面更新所有员工的企业成本意识，吸取有效企业的先进经验，为企业提升成本管理水平创造有利的条件。
　　 2.落实企业效绩评价，重视企业长远发展。财政部于2002年发布的《企业效绩评价操作细则（修订）》，是一套较为科学、有效的业绩评价体系，该体系的评价指标涵盖了企业的财务效益状况、资产营运状况偿债能力状况、发展能力状况等多方面企业财务指标，同时采用多层次、多因素的分析方法，对公司领导的经营业绩进行科学评价。在企业管理活动中，若采用该套评价体系，可引导企业领导更关注企业长期、稳定和可持续发展，有效避免管理人员的短期行为。
　　 3.建立成本管理体系，实现全员参与管理。通过建立成本管理体系，形成以董事会为核心的战略成本控制、以主要经营管理团队为核心的经营决策成本控制、以各环节员工经营成本控制等三个不同层次的成本管理体系，将成本变成企业所有人员在日常工作中必须考虑的一个重要因素。同时，挑选有着采购、设计、工程、生产、销售等各方面管理经验的的资深管理人员，将其培养成为成本管理专家。在企业日常活动中，由成本专家参与公司战略制定、经营决策等工作，并对公司生产经营中成本管理情况进行跟踪、分析、评价，同时提出具体改进意见。
　　 4.借助ERP系统，改进成本核算体系。通过借助企业内部的ERP系统，建立综合成本信息系统，即基于对外财务会计目的而建立的“两步”制造成本制度和基于企业内部管理为目的（反映产品真实资源消耗）的作业成本制度。使成本管理工作既能符合财务报告的需要，又能满足企业内部成本的控制和决策支持要求。
　　 5.注重设计阶段目标成本的制定。在产品设计阶段，首先应在市场调研的基础上估算该产品预计市场可接受价格，即销售目标价格，然后倒推产品目标成本。同时，由于部分产品，尤其是商用车，从产品设计到规模推向市场往往需要3~5年的时间，因此应把目标价格放在未来的市场，并非今天的市场。因为面对激烈的市场竞争，同行业的竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品。制定目标成本后，通过公司同外部供应商之间紧张的谈判，以及负责产品不同方面的各部门之间的成本计划人员、工程设计人员与营销专家之间妥协和利益权衡后，最终将将成本预算接近目标成本。
　　 6.改进生产过程中成本控制。零存货与适时制生产(JIT)的运用可有效促进生产过程中成本控制。企业追求零存货是由于存货管理是价值不增值作业。以北汽福田为例，该企业为推进JIT改革，要求所有供应商在福田的生产基地附近建厂或建立中转仓库，供货商根据看板所列明的生产进度及时送货，有效降低了福田公司原材料及在制品的库存，同时避免了形成停工待料等成本加大的局面。
　　 7.稳定供货体系，为成本控制提供条件。在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，以国内商用车行业为例，原材料占成本的比重约为85%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有原材料价格波动、库存量、生产消耗、回收利用、质量控制等因素。为了控制原材料成本，企业应选择稳定的供应商，通过交叉持股等方式与上游原材料供应方建立战略联盟，避免出现2010年钢材、橡胶等材料大幅波动带给企业的成本急剧上涨的巨大压力，同时还能够避免出现上游供应方只顾眼前利益、忽视质量控制、损害合作企业长期发展的短期行为。
　　 8.分析人力资源成本，提高员工的稳定性。企业员工、尤其是一线工人的相对稳定，是企业提高生产效率、产品质量的一个重要条件。如果员工队伍不稳定，流动性强，将产生大量人力资源成本。比如，新员工培训支出成本，由于人员操作不熟练带来的超额损耗、交货期延长、不良品比例提高等显性和隐性成本。因此，企业应加强对人力资源成本的管理，分析人员流动频繁的原因，每年根据市场情况调整员工薪资水平，适当提高员工待遇，提高员工的稳定性。
　　 三、结束语
　　 综上所述，面临激烈的市场竞争，企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施改进成本管理，以低于竞争对手的成本水平进行生产经营，才能在竞争中立于不败之地。只有通过认真借鉴国内外先进企业的成功经验，更新企业成本管理观念，创新成本管理制度，加强企业成本控制，才能将企业的成本控制在较低的水平，才能增强企业在市场中的竞争力。
　　
　　 注释：
　　 {1}张新国.企业战略管理.高等教育出版社，2005
　　 {2}王德敏.成本费用控制精细化管理全案.人民邮电出版社，2009
　　 {3}中国证券报，www.cs.com