供应链管理中企业间冲突的解决策略研究

李海凤（内蒙古财经学院，内蒙古 呼和浩特 010051）

LI Hai-feng (Inner Mongolia Finance and Economics College,Hohhot 010051,China)

我国引入供应链概念的时间不是很长，很多观念还没有普及，合理机制尚未形成，很多企业认识不到供应链企业间合作的重要价值，认识不到建设性冲突对供应链企业发展的重要意义。供应链中的合作企业应该是一种亲密的伙伴关系，但由于各企业的目标不尽相同，各自的工作方法可能因思维模式、组织文化以及组织管理方式等方面存在的差异而有所不同，同时也可能在成本的分摊、利益的分配及日程的安排等方面存在分歧，这一系列分歧导致了供应链企业冲突的产生。那么，如何处理供应链企业间的冲突，建立长期有效的合作机制，提高供应链企业间的合作水平和运作效率，成为供应链管理的重要内容，对我国的供应链企业发展有着重大意义。

1 供应链及供应链管理的概念

所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。一条完整的供应链应包括供应商、制造商、分销商、零售商及消费者。

供应链管理是以市场和客户需求为导向，在核心企业协调下，本着共赢原则，以提高竞争力、市场占有率、客户满意度、获取最大利润为目标，以协同商务、协同竞争为商业运作模式，通过运用现代企业管理技术、信息技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从而将客户、供应商、制造商、销售商、服务商等合作伙伴连成一个完整的网状结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。简单地说，供应链管理就是优化和改进供应链活动，其对象是供应链组织和他们之间的 “流”，应用的方法是集成和协同；目标是满足客户的需求，最终提高供应链的整体竞争能力。供应链管理的实质是深入供应链的各个增值环节，将顾客所需的正确产品 （Right Product）能够在正确的时间 （Right time），按照正确的数量 （Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）——即“6R”，并使总成本最小。供应链管理是一种先进的管理理念，它的先进性体现在是以顾客和最终消费者为经营导向的，以满足顾客和消费者的最终期望来生产和供应的。

2 供应链企业间冲突诱因分析

供应链企业冲突是指两个或两个以上的供应链企业在利益、目标、认识上互不相容或互相排斥，从而产生心理或行为上的矛盾，进而导致抵触、争执或攻击事件。在供应链链条上存在着多个企业的合作，由于各个企业的目标不同、管理模式和企业文化存在着差异，以及多个企业难以建立合理有效的沟通机制和监督机制，导致企业间任务的相互依赖，所有这些因素往往会造成企业间冲突的发生。

2.1 供应链企业的目标不相容

一般来说，跨供应链管理的企业由于 “脚踩几只船”，这些 “船”（供应链）的目标方向不同，利益体之间存在冲突，涉身其间的企业又必须要保护好其所参与各条供应链的利益和服从其整体目标，因此，导致企业难以协调，甚至左右为难，从而影响其决策的速度和质量，其结果必然使供应链的整体绩效难以充分发挥出来，丧失了供应链的优势，在激烈的市场竞争中无法持久立足。

同时，供应链上的企业作为个体来说，是必须生存的，所以在更多的时候会考虑自身的利益，会尽可能的为自身企业争取更多的权益，尽管有些时候这些权益和目标是不利于整个供应链的成长的。这就出现了目标的不相容性，促使矛盾冲突的产生。

2.2 对有限资源的争夺

资源是有限的，企业之间存在着有限资源的竞争，一个供应链链条上的企业之间对有限资源的争夺更为明显。为了自身企业利益的最大化，对资源的争夺就会很敏感，当资源相对稀缺时及整个大组织发展缓慢或根本不再发展时，这种在资源方面不可避免的冲突将变得更加激烈。还有就是在争夺有限资源时常会发生乞讨效应。现在资源多数情况下是十分匮乏的，使有限的资源据为已有，就必然会让供应链条上的企业之间存在竞争和冲突，从而可能会影响到整个链条的有效运转。

2.3 任务完成的相互依赖

在整个链条的运行过程中，需要全体企业的共同努力和配合才能有效的完成链条任务。也就是将整个供应链看成是一个系统，这些机构之间分工明确，目标独立而且利益对抗。事实上这些看似独立的机构其各自完成的任务是相互依赖的。同时由于上下游企业之间存在着任务的关联性和依赖性，而组织结构的先天缺陷却削弱了企业之间必要的沟通量，从而导致任务的不协调，出现推诿责任的现象，甚至有可能激化供应链企业间的冲突。

只有实现了任务的相互依赖，才能保证所有的企业都能在供应链的链条上保持较高程度的合作，尽可能避免冲突的激化。

2.4 “链”上管理模式难以统一

由于每条供应链企业的核心能力、整合模式、运作流程尤其是管理模式等均可能各不相同，这就给供应链的管理带来很大的难度。对于链上企业来说，处于不同的供应链条上，所要处理的信息和需要消化、吸收的各类知识也成倍增加，所有这些均要求企业具有超凡的适应能力和整合、协调能力，不仅要求人力资源综合素质的提高、管理模式的调整，也对企业内的相关支持技术提出了更高的要求，从而更好地适应不同供应链的要求。

2.5 长鞭效应对供应链效益的影响

长鞭效应是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。其基本思想是，当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。

在整条供应链上，各个环节：零售商、批发商、分销商和制造商等等，每一个节点企业的订单都会产生波动，需求信息都有扭曲发生，这样下来，通过零售商、批发商、分销商、制造商，逐级而上，信息的扭曲越来越严重。

可见，长鞭效应已经成为供应链企业间矛盾冲突的一大诱因，而同时供应链企业间冲突的存在。会加剧对长鞭效应的影响，同样长鞭效应的不断扩展也会加剧供应链企业间的冲突。

3 我国供应链企业间冲突的解决策略研究

3.1 供应链企业应挑选合适的供应链合作伙伴

挑选供应链合作伙伴的过程就是实现企业间优势资源互补、完成企业横向纵向整合、建构供应链体系的过程。挑选供应链合作伙伴应是一个细致的过程，供应链体系一旦形成，就要保持其在一定时期内的相对稳定性。经常性地更换供应链合作伙伴，不仅要付出较大的转换成本及整合成本，而且也不利于长期盈利，因此企业要舍得在此阶段投入。要着眼于长远发展战略，制定详细的挑选计划，确定备选对象，收集备选对象的大量信息，形成全面的信息系统。

另外，要建立全面的合作伙伴考评体系，定期评价双方的合作状况，及时改进和调整供应链合作体系中存在的问题，保持供应链合作体系的相对动态性。在挑选合作伙伴的同时，企业还应注意自身实力的加强及核心竞争力的培育。供应链体系是建立在企业核心竞争力有效整合的基础上，如果企业不具备在某一个环节上的竞争优势，就很难与别的企业建立相对公平的合作关系，即使建立了暂时的合作关系也很难维持长久，迟早会被更合适的合作伙伴所取代，导致供应链合作的失败。除此之外，企业核心优势的建构要保证与其他企业核心优势的匹配，要搞清楚其他企业究竟需要什么，企业能够在多大程度上给予其满足，服务成本如何，企业从中获得收益如何等。

3.2 各供应链企业应建立战略合作伙伴关系

导致供应链失调的诸多因素背后的深层次原因是供应链各成员企业之间各自为政和缺乏合作。正是由于各成员企业之间的相互对立和不合作，才产生了信息的传递不畅、企业目标的冲突以及经营策略的相互排斥等问题。因此，只有建立企业之间的战略合作伙伴关系，才能从根本上减弱或消除导致供应链失调的因素，提高供应链的协调性。

战略合作伙伴关系的建立可以按照以下5个步骤进行：（1）企业要明确伙伴关系建立的重要性，并组建跨部门的实施团队。（2）慎重选择合作伙伴。（3）要对挑选出的伙伴进行宣传和培训，以便得到他们的支持，并组织实施。（4）联合团队对各方关系状况进行衡量并提出改进方案。（5）实施改进方案。在实施改进方案的过程中，应特别注意掌握进度问题，不能急于求成。同时，要从解决影响伙伴关系的每一个因素入手，对改进所取得的成效及时与对方分享。只有这样，才能促进战略合作伙伴关系的建立与发展。

3.3 各供应链企业间应建立有效的沟通机制

实现供应链中资源的优化配置和互补的有效整合的前提条件是企业间的有效沟通。另外，一些先进的供应链管理方法，如适时供应 （JIT）、销售时点管理 （POS）、高效消费者反应 （ECR）、供应商管理库存 （VMI）等，也靠有效的信息沟通来支撑。但获得有效沟通并非易事，首先，由于缺乏信任，一些企业不愿将其所获得的外部及自身的真实信息共享，甚至提供一些虚假信息，导致其他企业作出优化决策的难度加大。其次，由于缺乏信息，一些企业即使获得了真实信息，也会持保守态度加以利用，使信息利用率大大降低。再次，由于技术上的原因，企业间处理、传递信息的能力参差不齐，不能很好的匹配，导致供应链信息应用能力下降。由此，在供应链企业间实现有效沟通的基础是建立信任关系，从根本上消除各方在收发信息上的顾虑，加强各方的信息处理能力。具体说来，可以在行为和技术两个方面加以把握。

在行为上，各方要进行经常性的沟通、交流，建立信任关系，如正式或非正式的定期会晤，及时了解对方对当前合作状况所持的态度，开诚布公的反映合作中存在的问题，从而建立开放式的合作体系，促进供应链企业间信任度的提升。通过这些活动找出解决问题的方案，最终达成一致。此外，还可以让各方人员进入对方企业，以了解对方企业的真实需求。如本田公司的每个事业部都聘请了来自供应商的工程师，他们主要参与汽车零部件的设计与开发。促进沟通的另外一种有效途径是以市场为基础，以整个供应链为着眼点，企业一把手积极参与，在供应链企业间组建公共团队。这样有利于保持供需决策的一致性，共同对市场做出反应，增强整个供应链对市场的适应能力。

3.4 充分发挥供应链核心企业的主导作用

供应链中的主导企业通常指在行业中具有一定的竞争优势，在供应链中某一个环节具有一定的 “垄断优势”。他们可能控制着该环节的大部分业务和资源，也可能掌握着该环节上的核心资源，如品牌、技术、政府政策倾向等，他们的行为对供应链中的其他企业有着深刻的影响，他们的运作绩效影响着整个供应链的盈利能力。典型的供应链主导企业如联想、长虹，凭借其强大的品牌、技术优势成为制造环节的主导企业，而国美、沃尔玛则凭借其广泛、稳定的销售渠道成为批发、零售环节的主导企业。相对于供应链中其他企业而言，主导企业的行为更具有影响力，同时从长远角度讲，供应链运作不善，对他们产生的破坏作用也是最严重的，因此主导企业有能力也有义务承担起领导整个供应链的责任。供应链主导企业应关注供应链的整体运作情况，促进供应链的整合、优化，而不是仅仅关注自身的盈利状况。只有采取积极有效的措施，协调供应链的整体运作，在供应链出现冲突时积极出面，以公正的角色介入，才能促进矛盾的解决。

3.5 依据目标升级法设置超级目标

设置超级目标，即设置供应链上的企业努力跳一跳可以够得着的目标，而不是稍加努力就可以实现的目标，这样可以使对立的双方减弱冲突，因为他们必须把精力集中到目标的达成上，为实现共同奋斗目标，要求同存异，从而缓解了对立的情绪，减少了冲突，为共同目标的实现加强更为有效的合作。还有就是供应链上的企业并不可能发展一致，有的企业会实力强一些，有的实力会弱一些，它们的整体发展目标就不可能在同一个高度。如果核心企业能够有较强的控制能力，帮助稍弱的企业提高发展水平，带动弱势企业的发展，那么对于整条供应链来说，就往往可以实现良好的发展和获得较高的经济利益。

3.6 重视对权威解决法的研究

权威解决法的核心在于组织中必须拥有一个个人或者团体能够正确把握局势，协调好各方利益，全面的解决问题。采用权威解决方法的时候，必须确保合作的主导权掌握在供应链的核心企业中，核心企业往往处于优势的地位，往往是具有整体竞争力的优势企业，具有很强的调节能力，能够有效调动整个供应链的合作节奏。对合作的方式和内容有绝对的决策权。并且在企业供应链出现冲突时积极出面，以公正的角色介入，被供应链上的其他企业公认为具有权威。

这样的解决方法往往可以避免非核心企业之间因为利益进行的链上冲突，也可以节约决策时间，提高整条供应链的工作效率，提高整体的竞争力。

3.7 建立切实可行的激励机制

为了提高供应链的协调性，供应链的各成员企业应建立新的激励机制。

（1）正激励。正激励就是对个体的符合组织目标的期望行为进行奖励，以使这种行为更多地出现，提高个体的积极性，主要表现为对员工的奖励和表扬等。供应链企业间的正激励，即对于供应链中高度合作的企业的奖励措施。正激励的实施，有利于合作机制的正常运行，意味着企业间良好合作来促进供应链整体目标的实现。在这种情况下，企业间可以加强合作的力度，扩大信息的共享程度，扩大诚信范围，进一步减少合作成本，使合作机制更加的稳固。

（2）负激励。所谓负激励，是指当组织成员的行为不符合组织目标或社会需要时，组织将给予惩罚或批评，使之减弱和消退，从而来抑制这种行为。供应链企业间的负激励，即对供应链企业不合作行为的惩罚或者是对违法行为的惩罚。企业在进行合作的过程中，会存在很多损害供应链整体利益或其他企业利益的行为。比如，合作程度不够，信息传递错误，合同的违约，存在交易欺诈等等。这时，供应链的其他企业可以采取法律手段，对这些行为进行制裁，或者采取非法律手段，将之排除在供应链的继续合作中，以保证供应链的合作机制能够继续运行。

正激励和负激励作为两种相辅相成的激励类型，它们是从不同的侧面对人或者组织的行为起强化作用。正激励是主动性的激励，负激励是被动性的激励，它是通过对人或者组织的错误动机和行为进行压抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更张。正激励与负激励都是必要而有效的，因为这两种方式的激励效果不仅会直接作用于个人或组织，而且会间接地影响周围的群体。通过树立正面的榜样和反面的典型，扶正祛邪，形成一种良好的风范，就会产生无形的正面行为规范，能够使整个供应链的行为导向更积极，更富有生气，最终使企业管理尽善尽美。

以上论述可以看到，有效的处理冲突，会提高整个供应链的工作效率，改善供应链企业的合作关系，从而提高整体的竞争力；反之，对冲突的不当处理，则可能会消弱整个供应链的竞争力，甚至会导致供应链崩溃。

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