世界五大传媒集团新媒体战略比较分析

　　摘要：通过对世界五大传媒集团——贝塔斯曼、维亚康姆、迪士尼、新闻集团、时代华纳新媒体战略的实施状况进行比较，分析五大传媒集团新媒体战略的特点、实施路径及其成效，在此基础上，提出对我国传媒集团新媒体战略的启示意义。
　　关键词：传媒集团　新媒体　战略　比较
　　中图分类号：G231　文献标识码：A　文章编号：1009－5853(2011)05－0074－05
　　新媒体概念正随着技术进步而逐渐宽泛。本文讨论的新媒体主要集中在互联网媒体、手机媒体以及电视新媒体，这也是大部分传媒集团涉足的新媒体领域。不断涌现的新媒体已逐渐改变了受众与传播者的身份和关系，也影响到传统媒体的传播模式和内容生产方式。如何应对新媒体的冲击’本文通过分析五大传媒集团——贝塔斯曼、维亚康姆、迪士尼、新闻集团、时代华纳面对新嫌体浪潮的应对之策，揭示对我国传媒集团新媒体战略的启示。
　　1、五大传媒集团新媒体战略的实施状况
　　1.1　贝塔斯曼(Bertelsmarm)
　　贝塔斯曼以发展电子商务为起点最早进入互联网领域，以各子公司的品牌为依托，将传统媒体内容与互联网紧密结合。从1995年到2008年以领导人的换届为转折点经历了托马斯·米德尔霍夫(ThomasMiddelho砷扩张时期、甘特·迪伦(Gunter Tbielen)收缩时期和哈特穆特·奥斯特洛夫斯基(HarlmutOstrowskiJ的再度扩张三个阶段。见表1。
　　1.2　维亚康姆(viacom)
　　出于对传统产业高增长率的坚持，维亚康姆的初始战略是将自身品牌与互联网捆绑，通过自身的力量创建互联网平台。然而在2005年面对第二次新媒体浪潮时却转变策略展开收购，将目标定位在互联网和手机媒体应用领域。见表2。
　　1.3　迪士尼(Disney)
　　早期迪士尼在拓展新媒体领域持保守态度，凭借自己原创内容的优势自建网站。2095年开始加大在新媒体领域的建设，主要集中在互联网宽带和手机移动通讯，努力打造“移动虚拟网络运营商”的形象。2008年整合旗下迪士尼在线和迪士尼工作室成立互动媒体集团(DIMG)，集中开展网站运营、宽带服务、娱乐网站、网络游戏以及移动互联网等数字业务。见表3。
　　1.4　新闻集团(NewsCorporation)
　　新闻集团一直视新媒体为新渠道大力拓展。2000年之前大量购买热门网站，发展电子商务和互联网宽带业务，进入数码电视领域，但最终均告失败。2005年重整旗鼓，在媒体网络领域，继续购买娱乐、游戏、社交网站，在电视新媒体领域发展卫星直播电视、付费电视、互动电视以及视频游戏。见表4。
　　1.5　时代华纳(TimeWamer)
　　时代华纳自1994年开始涉足互联网领域，建立网站，发展电子商务，成立数字公司，但均末获得成功，损失近亿美元。2000年被美国在线兼并，终在2009年分拆。自此，剥离多元业务，回归传统，重守内容提供商的角色，在电视、电影、出版、游戏四个方面发展新媒体。见表5。
　　
　　2、五大传媒集团新媒体战略比较分析
　　自1990年代至今，五大传媒集团经历两次新媒体浪潮。第一次是1990年代以互联网为代表的新媒体，第二次是2005年以移动通信、网络电视等数字媒体为代表的新媒体。通过比较分析，我们可以发现五大传媒集团在两次新媒体浪潮中的战略特点、战略路径和战略成效。
　　2.1　战略特点：从点到面，从被动到主动
　　五大传媒集团在第一次新媒体浪潮中，鉴于新媒体对传统业务不确定的影响力，发展态度较为保守，业务发展形式单一，主要是互联网业务。第二次新媒体浪潮开始，采取主动战略，全面进入多媒体数字领域，发展宽带、移动通信、视频点播、网络游戏等多种新业务。
　　以贝塔斯曼、迪士尼为代表。贝塔斯曼早期由于领导人托马斯·米德尔霍夫(Thomas Middolhoff)对于新媒体发展的支持，是五大传媒集团中较早发展互联网业务的。但作为一个家族控制的传统企业，对传统业务的盲目坚守使米德尔霍夫的新媒体战略被认为极大地偏离了公司的正统发展路线。在甘特·迪伦(Cunter Thielen)接任米德尔霍夫之后，新媒体的经营路线就已被全面收缩。直到2008年哈特穆特·奥斯特洛夫斯基(Hartmut Osuowski)上任，形势才得以彻底转变。他果断别除增长不良的业务，关闭、出售书友会，卖掉索尼BMG的50％的持股，转而全面发展网络电视、电子图书、移动TV、手机游戏等新业务。迪士尼亦在2005年罗伯特·伊格尔(Robert A lger)上任后才一改以往依靠其原创内容建立网站的单一发展模式，全面进入宽带、移动通信、终端制造领域，大大加快新媒体战略的实施步伐。
　　五大传媒集团之所以积极主动地投身于第二波新媒体浪潮，主要有两方面的原因。其，作为传统媒体，广告是其收入的主要来源。但由于近几年经济危机的大幅波及，广告市场已不断萎缩，加之互联网广告市场对传统媒体广告市场的蚕食，传统媒体的广告增长速度已经逐渐放缓。传统媒体只有寻找到新的渠道，扩大内容分销范围才能突破困境。因此，必须进^高速发展的新媒体领域。其二，新媒体的出现的确改变了人们的习惯。维亚康姆的CEO萨默·雷石东(SumnerM.Redstone)曾经认为互联网从根本上改变人们的行为习惯只是个神话。然而，事实证明新媒体做到了。它打破传统媒体之间的边界，消解传播者与受众的界限，让人们习惯于在互联网上浏览新闻，在手机上阅读图书，通过付费定制自己的个性电视频道；同时，利用互联网、手机等新媒体发布信息，享受传播者的角色。因此，传统媒体要想取得长足的发展就必须接受新媒体，融合新媒体才有机会重新培养自己的竞争优势，占领世界传媒版图上的席之地。
　　
　　2.2　战略路径：借以分销与直接收购
　　五大传媒集团新媒体战略的实施路径可以划分为两种。一种是将新媒体作为传统业务的分销渠道；另一种是收购完全意义上的、创新的新媒体企业。
　　贝塔斯曼、维亚康姆和迪士尼主要采用的是第一种路径。作为坚持“内容为王”传媒集团的代表，三大集团一直将生产流的内容作为核心业务来发展，坚守内容供应商的阵地，视新媒体为新的分销渠道。迪士尼就是典型的以自己的原创动画、剧集、体育节目为基点，通过与运营商、终端制造商的合作，在互联网、移动通讯、终端上分销自己的内容。
　　时代华纳和新闻集团主要采用的是第二种路径。作为“渠道为王”的传媒集团的代表，收购的方式看似便捷，但收购后却面临着更大的难题——传统媒体与新媒体的整合问题。无论是美国在线对时代华纳的兼并还是新闻集团对MySpace的收购都显示出整合上的巨大困难。
　　2000年1月美国在线兼并时代华纳，但其后几年的发展却让两者都陷入巨额的负债和亏损之中。内容加渠道、传统媒体加新媒体的完美结合并没有产生预期的良好效果，原因在于结合不等于整合。两者在业务、管理制度、企业文化上的巨大差异，使整合难以操作。时代华纳非但无法直接利用美国在线的渠道，反而削减了美国在线的发展速度，使之逐渐被竞争对手赶超。2009年美国在线时代华纳最终被分拆。
　　2005年新闻集团对拥有4700万名会员的My－Spaee.com的收购使其迅速获得大量用户，但是，并购之后问题接踵而至。无论是在内容融合还是经营管理上都不太成功。目前，在MySpace上能看到的新闻集团的节目仅有诸如《24》和《PrisonBreak》等FOX的节目。在管理上，默多克留任MySpace的高层管理团队，不干涉其日常运营，只是提供足够的运营资金以及安排数百万美元的奖金。在默多克“非整台”政策下，两者非但没有形成协同效应，MySpace反而失去了最初的活力，终被Facebook赶超。
　　从五大集团新媒体战略的实践情况来看，通过内容分销，逐步吸收新媒体，将自己的传统业务与新媒体的平台紧密结合这路径显然更容易成功。作为传媒业的巨头时代华纳在新媒体战略的实施上总是领先一步。在经历了第一次互联网浪潮的失利和并购的失败后，最终它选择了回归传统业务，从电影、电视、出版和游戏四个方面实施新媒体战略。时代华纳的做法在一定程度上验证了这一点。
　　2.3　战略成效：不甚理想，稳定性弱
　　五大传媒集团的新媒体战略始终在不断地调整和适应中，战略实施的不稳定是由于环境的变化和经验的缺乏。从新闻集团、贝塔斯曼、维亚康姆近几年的新媒体收入状况中可见新媒体战略的实施成效并非十分理想。
　　新闻集团卫星直播电视从2006年开始进入正资产，稳步增长，直到2009年有所下跌。新闻集团在2009年的财务报表中声称这与卫星直播地国家的货币收入增加有关，抵消了用户的部分支出。而新媒体部分的收入(包含在“其他”里)也一直为负值，并且亏损数额在2009年有进一步扩大的趋势。2009年的下跌，一方面是由于福克斯互动媒体收入的减少，主要是因为MySpaee广告收入的缩水以及建立MySpaceMusic的大量花费；另方面，是由于2009年2月NDS的部分股份被卖出，也使得来自NDS的收入大为减少。
　　
　　贝塔斯曼的新媒体战略主要从2008年开始。贝塔斯曼2008年的财务报表显示，自兰登书屋在2008年加大对数字业务的发展力度后，电子书的下载量大大增长，2008年上半年的电子书销售量就超过2007年全年的销售量。2009年由于金融危机的冲击，广告市场的萎缩和消费投入的减少，使得贝塔斯曼无例外地遭受了大幅滑坡，但是兰登书屋却与往年基本持平，成为几大子公司里收入唯一没有下滑的，这与之前数字图书业务的开展不无关系。2009年欧维特的数字服务虽获得更多的市场份额，但是仍然没有办法补偿在传统印刷业务上的下滑。
　　维亚康姆从2005年开始加大新媒体投人。2006年涉足游戏业务，将自身的音乐资源纳入游戏之中，在2008年获得成功。从表中可以看到维亚康姆媒体网络部分的收入在2008年达到一个较高值。但2009年的后续产品却并没有获得预期收益，收入又大幅下降。这虽与2009年的经济危机有关，但也是因其对新媒体市场的认识不足，缺乏新业务的运营经验。
　　3、对中国传媒集团新媒体战略的启示意义
　　我国传媒集团近年来致力于新媒体的发展。报业集团将自己的报纸数字化，建立自己的新闻网站：出版集团着力打造内容运营平台，大力发展电子书，拓展各种多媒体终端形式的阅读：广电集团通过战略联盟的方式在广电技术、内容、渠道、终端上全面整台。虽然世界传嫌集团的新媒体战略仍在摸索之中，但仍有一些经验教训对我国传媒集团新媒体战略的实施有所借鉴。
　　首先，传媒集团应坚持做好内容供应商的角色，针对新媒体提供新内容。新媒体的用户，以互联网用户、手机用户和电视新媒体用户为例，与传统用户最大的区别在于对个性内容和互动方式的需求。用户可以自由选择浏览的内容，快速反馈，创造内容。因此，传统媒体只有提供更多样化、个性化的新内容才能满足新需求。同时针对不同的终端特点也需要重新制订内容，例如并非所有传统图书内容都适合手机阅读。根据手机阅读的特点和读者手机阅读的场合与心理特征，开发短小精悍、趣味性浓、互动性强的新内容并配以动画、音乐等多媒体形式的电子图书，更有可能吸引手机读者的关注。
　　其次，传媒集团应把内容与用户服务有机结合。新媒体带来无限广大的新用户，这些用户的隐匿性强，稳定性弱，这也是造成世界传媒集团数字业务收入不稳定的一个方面。只有主动了解新媒体用户，提供特色化的服务来强化用户的忠实度，才能把握住用户。例如，贝塔斯曼的古纳亚尔在打造在线电子杂志的同时，建立起不同的兴趣社区。在充分了解用户的职业、年龄、兴趣爱好之后，为多层次用户的个性化需求提供特别服务，使用户在阅读杂志的同时，在社区里找到自己的兴趣归属。
　　
　　最后，积极发挥全媒体效应，通过传统媒体与新媒体的协同将内容最大程度地开发和分销。我国传媒集团虽己进行跨媒体、跨终端的多媒体产业合作，但程度不够深入。例如，通常是在部电影取得好评之后才开始关注其电视剧版权、图书版权等其他形式的附属版权的开发，而一些世界传媒集团从一开始就有计划、有针对性地将同样的内容截取不同的角度，根据不同媒体的特点，在不同终端上进行非同质化的同时播出，这样不仅最大程度地满足各种受众的需求，还可以将忠实于不同媒体的受众交叉吸引过来，形成更强烈的轰动效