学校“精细化”管理的误区种种

　　[摘 要] 精细化是一种源自企业的管理理念与方式，在引入教育领域后，一些学校不注意自身与企业的区别与特点，盲目套用企业的方式与做法，走入了种种误区，认识这些误区有助于我们在管理中扬长避短，使“精细化”管理取得更好的效果。
　　[关键词] 精细化管理；学校管理；企业管理
　　[中图分类号] G47[文献标识码] C[文章编号] 1672-1128（2011）01-0044-05
　　
　　“精细化”管理是一种源于西方的企业管理理念与方式，改革开放后才引入我国。进入新世纪，党中央倡导科学发展观，要求转变经济增长方式，与此同时，一本叫《细节决定成败》的书风靡大江南北，受读者热棒。受此影响，“精细化”管理开始引入教育领域。作为一种管理理念，它对一般意义的“精细”加以提炼，使之理论化和系统化。它既求“精”，追求完美、高品质；又求“细”，注重细节、要求细密，对培养员工认真负责的态度和精益求精的作风，促使学校管理方式由“粗放型”向“集约型”转变均起了很大作用。但我们也要看到，作为企业管理方式，它引入教育领域本身就有水土不服的问题，一些学校在引进中又忽视自身与企业的差异，未准确领会其实质，甚至是囫囵吞枣，生吞活剥，结果食而不化，出现了种种误区。
　　
　　一、把“精细化”等同于“量化”
　　
　　“量化”管理也是一种企业管理方式，它引入学校的时间更早一些。它是将影响企业效益的因素量化成具体指标并进行考核，考核结果与劳动报酬挂钩，以此来激励劳动者的积极性。“精细化”管理要求将目标任务分解，责任到人，要求“建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序”， ①将责任具体化、明细化，自然就注重“量化”。但有的学校却走向另一个极端，把“精细化”等同“量化”，一切用“数字”说话，无论是教师的“德、能、勤、绩”，还是学生的学习与生活，都量化成具体指标，并进行考核，这是对“精细化”的一种误解。因为“精细化”不仅求“细”，要求细化目标任务，细分职能责任，它还求“精”，追求精益求精、尽善尽美。若只重任务分解，照章验收，只重指标考核，定量评价，而忽视尊严关爱，鼓动激励，就会使员工感到压抑，一味照章行事，只关注自身职责，虽也能完成任务，却因缺乏主动性与创造性，缺少密切配合和有机协调，就很难将事情做到极致，使整体效益最大化。因而学校实施“精细化”管理，要求管理者不仅要将任务分解，还要准确把握各个岗位的要求，全面了解员工的个性特点，以使任务分解合情合理；不仅要注重指标量化，还要根据情况变化及时调整，使之更符合实际；不仅要注意对各个部门和员工进行考核，还要注意协调部门之间，教师之间的关系，使各个环节协调运转，有机衔接；不仅要注重各项工作的严格规范，还要遵循新课程的要求，以人为本，关爱教师，努力营造平等、团结、宽松、和谐的氛围，让教师心情舒畅，精神振奋，对学校产生认同感与归属感。这样，才有利于目标圆满达成，取得最佳成效，才能促使教师自觉履行义务，积极主动工作，注重互助合作，以“主人翁”的姿态将事情做到最好。
　　
　　二、把“精细化”等同于“亲身化”
　　
　　领导者是团队的领头羊，其言行对团队有很大的引领作用。“精细化”管理要求“精”求“细”，首先就要求领导者带头示范，注重“细节”，分析问题洞察秋毫，思考问题缜密细致，善于从细微处发现问题，精于由细节破解难题。但有的领导者却走入误区，他们把领导者要注重“细节”，起示范作用，等同于对学校的每件事情、每个细节都要亲身过问、亲自出马，把“精细化”等同于“亲身化”。结果一天忙忙碌碌，事必躬亲，凡事都要插手，到处奔走。这种只重小事就容易忽视大事；只重自身力量就容易忽视激发全体教师的热情，发挥全体员工的作用，不仅自己累个半死，还问题越来越多，效果越来越差。实际上，“精细化”管理求“精”求“细”并不只是针对管理者而言，更是针对整个团队，“精细化”不能只靠管理者来推动，更要靠全体员工共同发挥作用。管理者若忽视这一点，就会导致自身职能错位，事无巨细，处处关注，事事亲为，总起“冲锋队”的作用，总扮演“救火员”的角色，结果既管理过度，又让学校漏洞百出，就背离了“精细化”的本义。因而实施“精细化”管理，要求领导者既要自己关注细节，更要重视对全体员工进行教育，以将这种理念化为一种习惯，落实到每个员工的行动上，使整个学校形成一种文化，融化到每个员工的血液中；要求领导者既要以身作则，给教师作出榜样，又不能事事亲力亲为，处处动手露脸，否则就会陷入大量事务性工作无力自拔，精力就难以为继；要求领导者既要关注细节，又要注意抓“大”放“小”，对那些事关学校整体利益、长远发展的重大问题要重点关注，亲自过问，具体操作，亲自动手，而对那些各个部门能处理的小问题就要敢于放手，注意“留白”，给下属发挥才能的空间，使员工有展示力量的机会，否则，不仅分散了自己的精力与注意点，还会因小失大，检了芝麻，丢了西瓜，犯失察渎职之错。
　　
　　三、把“精细化”等同于“细化”甚至“繁琐化”
　　
　　作为对“粗放型”的否定，“精细化”管理特别关注细节，强调“细节决定成败”，其“五细”即“目标分解细、职责划分细、制度要求细、过程监控细、考核评估细”②，是对“细”的基本要求。但有的学校却把“细节决定成败”推向极端，认为每件事都重要，将“精细化”等同于“细化”，认为管理越细致，规范越细密越好。如营口某中学曾规定学生课间不许在教室和走廊说话；另一学校则规定学生走路不规范也要扣分，这样过细的规定姑且不论有无操作性，其科学性也要大打问号。青少年活泼开朗，课外蹦蹦跳跳、说说笑笑只要不过度有何不可。这样的规定就让学生的言行受到很大限制，导致其小心翼翼，不仅课堂上可能沉默寡言，甚至一生都谨言慎行，畏首畏尾，这对学生的个性发展和开拓创新都有负面影响。又如有的地方规定：“教师每节课讲授的时间，中学不能超过25分钟，小学不能超过20分钟”。③这种规定既会限制教师方式的选取与个性的发挥，也使教学变得机械呆板，无法适应学生需要。如学生提出疑问，教师的讲解就可能因时间不够无法进行，或讲得不透彻不清楚，让学生似懂非懂，一知半解。这种过细的规定不仅束缚了师生手脚，也增加了检查与考核的负担。不仅如此，一些学校甚至还将“精细化”曲解成“繁琐化”，不仅一些不该规范的事也要详加规范；一些原本简单，无需分解的任务也要分解；一些本可由一个人或一个部门完成的事也要分解成几个部分，让几个人或几个部门去做。这不仅增加了不必要的环节与程序，使简单问题复杂化，导致效率下降，也增加了部门之间、教师之间不协调的因素与机率，过于清晰的职责规定容易使教师“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”，“事不关己，高高挂起”，或互踢皮球、相互推诿，结果因摩擦产生使彼此疏远隔离，此外，规定过细还容易模糊管理者的重心，使其把精力放到一些本不该关注的地方，结果陷入繁琐的具体事务中。其实，“细节决定成败”是有条件的，不是所有细节都对全局起决定作用，只有关键性因素才具有“一着不慎，满盘皆输”的后果；细节处理还要有正确引领，若方向失误，细节做得再好也毫无意义。管理学中有一个“二八定律”，即一件工作，往往总价值中的80%是由20%的关键要素所创造。“木桶理论”也认为，最短的木板才决定木桶容量的大小。因而“精细化”要求管理者既要看到“细节决定成败”， 还要看到“战略决定生死”。“精细化”所讲的“精”不仅意味追求完美，还意味它是重点，就整体而言，那些战略目标、制度规划，相对于局部问题就更重要；就每件事情而言，影响问题解决的瓶颈、节点与要害，相对于其他方面也更为关键。作为领导者要分清主次和轻重缓急，既关注细节，重微观局部，更重“系统思考”，注意系统中各部分的联系，力求使其匹配协调；既重细化目标任务，更重目标的正确引领和任务的分解合理，不能让目标偏向或叠床架屋，人为设置不必要的环节，导致重复与浪费；既小处着手，注意突破瓶颈，打通节点，又大处着眼，注意统揽全局，牵住“牛鼻子”。这样，才能提高学校的领导力与执行力，将宏观战略目标与微观细节处理有机统一，既以“目标”引领“细节”，又靠“细节”贯彻“目标”，使二者相互促进，有机协调，取得最佳效果。
　　
　　
　　四、把“精细化”等同于“制度化”或“刚性化”
　　
　　现代管理学认为，科学管理有三个层次：第一是规范化，第二是精细化，第三是个性化。这表明“精细化”既要以“规范化”“制度化”为基础，又不止于制度规范，还要向“个性化”发展。学校实施“精细化”管理，既要重“制度化”，以通过制度将责任细化，严格规范，明确具体、落实到人，又不能用制度代替一切，不是制度越严密越具体越好。因为制度有其适用范围，其细化也要适“度”。首先，制度是稳定的，任何制度的完善都赶不上变化的实际，不是所有活动都能通过制度来规范。其次，教学不是生产线，一切都要按规定运行，课堂随时都有意外发生，需要教师灵活处置，需要教师利用“偶发”“意外”进行创生，因而制度只能强化纪律，而不能规范师生的所有活动。再次，“制度化”只是“精细化”的基础，而不是全部，“‘精细化管理’并不是管理的最