房地产企业的目标成本管理

　　【摘要】 目标成本管理在世界各国企业成本管理的实践中被广泛应用。我国发展迅速的房地产行业的成本管理问题特别突出，一些企业借鉴国外先进的目标成本管理经验，结合企业的实际情况，试行了目标成本管理方法。文章以上海龙信房地产公司为例，对房地产企业目标成本管理的理论与实践应用进行探讨。
　　【关键词】 房地产；成本管理；目标成本；控制；考核
　　
　　一、概述
　　
　　近年来，房地产行业竞争激烈，再加上宏观调控政策的影响，房地产企业的销售收入增幅趋缓，而成本呈逐年上升之势，使我国房地产企业生存压力骤增。同时，房地产企业开发经营面临高度计划性和开发经营业务的复杂性，因此，如何在开发建设周期长、投资数额大的背景下，加强房地产企业的成本核算和管理，降低企业的经营风险，变得非常重要。房地产企业除了进行差异化战略外，成本战略成为必不可少的战略要求。本文旨在建立适合于房地产企业的成本管理模型。
　　
　　二、龙信房产公司目标成本管理的应用原则
　　
　　（一）价格引导原则
　　目标成本管理体系通过竞争性的房地产市场价格减去期望利润来确定成本目标。房地产价格通常由市场上的竞争情况决定，而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。
　　（二）顾客满意原则
　　目标成本管理体系由市场驱动。顾客对房地产开发项目的质量、成本、时间的要求在项目及流程设计决策中应同时考虑，并以此引导成本分析。
　　（三）关注产品与流程设计原则
　　将管理成本的重心从生产阶段移到设计乃至构思、开发、策划阶段，并要求工程人员考虑到产品、技术以及流程设计对产品成本的影响。
　　（四）全面成本原则
　　目标成本管理是一种全过程的、全员参与的成本管理。它不仅注重成本的计算，更注重成本的预测、决策以及日常管理；它不仅分析核算生产成本，更是对企业全部成本的管理；它不仅单纯由财会部门进行管理，更是全体职工参与的成本管理。
　　（五）成本效益原则
　　房地产企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为房地产企业获取更多的经济效益。
　　（六）价值链参与原则
　　目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与，包括承包单位、设计单位、材料供应单位及房产中介服务单位。目标成本管理体系建立在价值链各成员长期互惠关系基础之上。因此在设计目标成本管理时，应充分考虑价值链中的上下游企业，力求在制定目标成本时将成本降至最低。
　　（七）关注公司战略原则
　　房地产公司的目标成本管理要想有长期的效果，只能从战略的高度来实施成本控制。战略管理决定了企业未来发展的方向，是企业的生存之本。公司战略是一个公司的总体目标部署，公司战略的实现要通过基础工作来实现。因此，企业在进行目标成本管理时，应该考虑公司的战略，并与企业的整体战略保持一致。
　　
　　三、龙信房产公司目标成本管理应用的流程
　　
　　房地产开发项目的成本发生是一个连续过程，涉及到地块决策、项目前期策划、设计、施工、销售、项目后续管理等开发全过程的各环节，如图1所示。
　　
　　四、龙信房产公司目标成本的确定和分解
　　
　　（一）项目策划工作
　　龙信房产公司通过研究国家及当地相关产业政策及宏观经济形势，并进行市场调查，把项目定位于普通居民的需求，项目的区位处于生活便利、社区成熟的地块，有利于普通居民的生活需求。
　　（二）编制可行性研究方案
　　对项目的开发进度进行合理的时间安排，按照前期工程、主体工程、附属工程、竣工验收等阶段安排好开发项目的进度。在此基础上，根据项目所在地区的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平进行项目投资估算。在进行估算时，确定各项费用的计划金额，着重考虑设计、报批报建、环境配套、营销费等。项目投资估算的最终误差不超过项目最终确定成本的±10%。通过估算，确定开发项目固定资产总投资为66 552.68万元。
　　
　　（三）项目成本分析
　　土地开发成本分析：土地成本支出约占项目总支出的30％。
　　建筑安装工程造价成本分析：建筑安装工程造价一般占项目总支出的45%~55％，其中，主体建筑安装占35%~40%左右，主体安装工程占10%~15%左右。
　　基础设施配套和公共配套费用分析：在决策阶段，基础设施配套费用控制的重点应是对市政大配套的一次网站的供应能力及区内网站的设置进行了解、分析，做好估算。
　　对于区内配套，应坚持在不影响产品品质定位，并充分体现与其他竞争楼盘差异化（独特性）的前提下，尽量做到精简，同时考虑配套项目的可经营管理性，为项目后期的物业经营运作打好基础。同时，也应考虑其适应性。例如，住宅区能否不设通常的会所，而用商业街代替相应的功能。
　　开发间接费分析：管理费用，根据城市地域特点一般确定为销售收入的2%~3％；销售费用，一般确定在销售收入的2%~4％；不可预见费一般为除去土地出让金外开发直接成本的3%~5％。
　　（四）项目风险分析
　　龙信房产公司充分估计到项目开发的各种风险，并对有关风险程度进行量化，使项目开发的风险处于可控状态。
　　（五）确定和分解目标成本
　　在编制投资估算的同时，即确定了某项目的开发总成本为66 552.68万元。其中具体项目可以进行调整，并在此基础上进行纵向和横向分解。
　　1.纵向分解
　　将项目开发成本按会计科目层层分解，如一级科目为开发成本，二级科目为土地费用、前期工程费用、建安工程费、基础设施建设费、公共设施配套费、开发间接费；三级科目将各二级科目进行明细分解，具体如表1所示。
　　2.横向分解
　　目标成本的横向分解根据项目的总规划指标、分期规划指标及工程概况，把各控制指标（目标成本）分解到各个责任部门，并明确各部门的目标、控制要点和控制手段，如表2所示。
　　
　　五、目标成本的控制
　　
　　（一）项目开发前期的目标成本控制
　　可行性研究阶段，由财务、审计、营销、工程各方面专业人才组成的项目前期策划小组，在进行可行性论证的同时，初步测算目标成本。
　　在设计阶段，由总工程师负责，财务、审计、工程三方面人员协作，采用限额设计制度对目标成本进行控制。
　　（二）项目实施过程中的目标成本控制
　　1.建立项目的报表体系制度
　　公司建立了一系列与项目成本管理相适应的报表体系制度。开发项目成本报表主要包括目标成本执行情况报表、单方成本报表、例外成本报表、差异成本分析报表。按责任主体为单位建立了以公司为责任主体的报表、以部门为责任主体的报表、以小组为责任主体的报表、以个人为责任主体的报表。
　　2.对承包商、材料供应商进行控制
　　根据在设计阶段制定的目标成本，公司在进行项目招投标时，应以公司自定的工程施工预算为基准，对项目进行招标。公司在采购材料时还应依据价值链的原理方法，综合考虑所采购商品的价格，力求以最低的价格购进最好的原材料。
　　3.严格设计变更及现场签证
　　设计变更操作的一般流程：设计变更发生前，设计部主办人对变更进行立项，填报《设计变更单》，报设计部负责人签字确认；设计部主办人统一编号下发至工程部执行，同时抄送成本部；项目经理部主办工程师签收《设计变更单》，并下发至监理和施工单位；施工单位收到设计变更单后七天内完成设计变更的估价，并报甲方成本管理部主办人；项目经理部主办工程师及现场监理监督设计变更的实际执行情况。
　　4.实施动态成本管理
　　龙信房产公司为确保目标成本良好执行，及时反映成本的变化，对成本进行动态管理。根据工程项目进度，计算工程项目的实际成本，并以目标成本为控制线，对比实际和目标，进行成本差异分析。
　　
　　
　　
　　六、目标成本的分析考核
　　
　　龙信房产公司项目竣工后，完成项目的结算成本，即最终动态成本，比较最终动态成本与目标成本的差异，总结分析原因，评价整个项目的成本控制水平。工程项目结算后，应按目标成本科目分类，总结各成本项目的造价指标和技术经济指标，录入数据库或整理成标准格式的Excel数据表作为新项目测算的依据。
　　通过实施目标成本管理，龙信房产公司的成本管理体系得到了改善。与以前的成本管理体系相比，龙信房产公司在房地产开发项目的选择中更加注重与公司战略相结合，加强了公司上下全体员工的成本意识。同时，制定了非常详细的规章制度和考核指标， 2009年龙信房产公司的毛利率达到了48.87％，超过了全国房地产行业的平均毛利率，使龙信房产公司进一步发展壮大成为可能。●
　　
　　【参考文献】
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