卓越中层时间管理高招

　　中层管理者能不能科学地管理与利用时间，不但事关其个人工作效率高低，更是直接影响到整个职能团队的管理秩序和企业的经营绩效。而中层管理者欲管理好时间，除了树立正确的时间观念外，还要掌握一些克服时间浪费的方法。
　　
　　填空法
　　
　　精明的中层管理者在相对闲暇时间里，总是会给自己及部属找点事儿做，见缝插针地设计工作任务，以在特定而有限的工作时间内实现更多的工作目标。中层管理者给自己安排事儿做还行，但给下属“加码”，会不会让下属心生厌倦之感?这就要看做的是什么事儿了!诸如安排下属参加培训学习，这对于员工来说是最好的福利。或者，组织团队成员参加有利于增强相互了解与提升团队合力的活动，既活跃了组织氛围，又提升了团队战斗力。不过，采用这种方法要注意三个问题：一是要把握好工作间隔，给自己与员工必要的休息时间；二是不能破坏企业文化，因为有些企业允许员工拥有弹性工作时间；三是注意工作的关联性，尽量不要把与其岗位无关的工作安排给员工。
　　
　　压缩法
　　
　　鲁迅先生曾说过：时间就像海绵里的水，只要愿挤，总还是有的。这里的“挤”可以从两个角度去理解：一是从繁杂的工作中抽出时间来，做重要而擅长的事情；二是压缩工作任务或者项目所需要的工作时间，缩短工作时限。按时间活动的有效性，可将时间相关的支出分为有效时间压缩支出和无效时间压缩支出。中层管理者应该尽量压缩无效时间支出，压缩工作过程中不必要或者富余的工作时间。这就要求中层管理者对自己及下属的工作均有充分的理解，简化不必要的程序，去除冗余环节，并做出合理规划。
　　
　　整合法
　　
　　整合主要包括四层含义：整合零散时间、整合工作目标、整合工作任务和整合团队成员。我们知道，很多零散时间是闲散无用的，把零散时间通过前移、后推，化零为整，这样可以在较为充足的时间里执行特定工作任务。并且，中层管理者要尽量多地梳理出整块而不是零星的时间，来应付最重要的工作。我国著名的数学家华罗庚曾说过：时间是由分秒积成的，善于利用零星时间的人，才会做出更大的成绩来。整合工作目标，即在落实与执行工作任务之前，中层管理者要考虑能否把多元化目标加以整合，这样在工作任务完成过程中就可以节省时间。而整合工作任务，则是在执行过程中，有些工作任务在执行上存在先后顺序，但有些工作任务却可以经过整合后同时推进，这对于时间资源与其他管理资源都可以节省。最后，整合团队成员的能力、资源、时间，可以积聚更大的力量，能够有效提高工作质量与工作效率。
　　
　　剔除法
　　
　　百事可乐公司非常崇尚“崔西定律”，这个定律指出：“任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比。例如，完成一项工作有3个执行步骤，则此工作的困难度是9，而完成另一项工作有5个执行步骤，则此工作的困难度是25，所以必须要简化工作流程。”改善时间管理，不只是讨论哪些事情该做与不该做，哪些事情可以提前做或延后做，还需要进一步改变做事方法，多注意平常忽略掉的小细节，让工作流程“最优化”，减少时间浪费。采用剔除法有三个关键点：一是优先“肃清”“小问题”，在做重要工作之前，“肃清”那些有价值但却很繁杂的小事情；二是把工作化繁为简，或者说把工作本质化，本质的东西一定是简单的，解决起来也将更加节省时间：三是拒绝非本职及不擅长的工作。
　　
　　调节法
　　
　　很多管理者认为，把时间排满就是时间管理之道。难道把时间排得满满的就不存在时间浪费吗?当然不是!工作狂不等于高效率，也不等于高绩效。古语说：文武之道，一张一弛。作为中层管理者，要能够做好工作与生活的平衡，劳逸结合，不会休息的人不可能把工作做好。管理者要努力提高单位时间价值，在最少的时间里收到最大的效益，讲究效率；不讲效率的无价值或低价值劳动，是对时间不自觉的浪费。著名经济学家、化学家温元凯认为：有效时间一时间×效率。提高效率的关键是保持充沛精力，而保持充沛精力的至关重要因素则是起居有常。只有“起居有常”，才能“不忘劳作”。那种“挑灯夜战”、“一日曝十日寒”的做法，是与提高时间价值、有效使用时间背道而驰的。
　　
　　压力法
　　
　　员工的工作动力不仅仅来自于激励，还来自于中层管理者所施加的压力，尤其是时间压力。对于时间压力，主要来自三个方面：一是压缩完成工作任务与目标的预期时间，提前完成工作所带来的压力：二是把实际工作时限与个人绩效相挂钩，害怕影响个人绩效与收入的压力：三是在执行特定工作过程中，安插其他工作任务。理论与实践证明，适度的压力能够促使员工提高工作效率。在时间压力不足的情况下，员工在工作中就可能会显得注意力不集中，甚至百无聊赖、斗志涣散，不但不会把精力放在工作上，还可能会把今天的工作推到明天，把明天的工作推到后天。不过，过度的压力起不到应有的积极作用，相反却会影响工作效率，甚至会导致频繁出现问题，诸如过度焦虑、失眠、烦躁等，使得工作效率下降，造成工作时间浪费。
　　
　　激励法
　　
　　在工作时间内，如果员工消极怠工，甚至只出工不出力，中层管理者将苦恼至极。根据国外一项管理研究报告显示：大多数员工的实际工作效率只能达到预期的40％-50名。员工往往只是“干满了他们的工作时间”，而不会以最高标准去“尽力发挥”其智慧或者承担义务。可是，中层管理者是否考虑过，自己的下属在工作中为什么会出现“磨洋工”现象?原因很简单，干多干少一个样，干好干坏一个样，导致员工工作没有积极性，缺乏动力。那么，中层管理者如何激励下属提高工作效率、减少时间浪费呢?不妨借鉴某些企业的做法：设置进度奖，能够提前完成计划就享受到物质或精神奖励；采取计件薪酬，在特定时间内干得越多薪酬就越高，奖励就越多……不过，物质奖励未必最理想，精神奖励也很重要。约翰松户外用品公司是德国最大的户外用品生产商之一，其做法是对工作业绩出色的员工或团队，进行度假奖励。瑞典默本哈尔集团最有效的奖励方式之一，就是只要公司实现了某一时期的营收目标，就带全体员工外出郊游半天。
　　
　　检核法
　　
　　中层管理者仅仅制定时间计划并不能有效防止时间浪费，关键是在执行计划时进行自我监督与检核。并且，中层管理者不仅仅要对自己的工作时间负责，还要对整个部门的工作时间负责。所以，除了对下属员工进行监督与检核外，还要教会下属对各自的工作时间进行自我监督与检核。杰勒德·H·盖纳曾服务于3M公司24年，有超过45年担任经理人的经验。他在其著作《不小心做了中层》中，指出了防止时间浪费的一个有效办法：定期制作一份关于浪费时间问题的报告，能让我们知道自己是否把时间花费在该做的事情上。这就要求中层管理者在日常工作中，提高自我管理的能力，要知道自己的时间都用到哪里去了。对此，管理大师彼得·德鲁克也给出了药方：要随时记录自己的时间使用。为此，中层管理者可先尝试以1 5分钟为周期，记录时间流水账，事后再将每件事的预计时间与实际消耗时间作比较，以检验时间利用率。在此基础上，对自己的时间管理进行反思与调整。
　　
　　前置法
　　
　　如果眼前没有必要的工作可做，或者出现空闲，可以为下一步或者未来的工作做一些必要的准备，或者做一些铺垫，甚至提前启动下一步工作，这样可以避免眼前的时间浪费问题。诸如在经营上受季节性影响很强的企业，从生产部门到销售部门，在旺季时忙得上下翻飞，而淡季时则闲得无所事事，很多企业都不知道该做些什么，因而浪费了很多时间。这段空闲期尤其需要中层管理者利用好。比如，在淡季时期，可以做一些基础性修炼，进行技术升级、进行员工培训等，为旺季时企业的生产经营做好准备。
　　
　　拒绝法
　　
　　很多中层管理者觉得自己无所不能，对工作任务大包大揽，即便不是本职工作或自己不擅长的工作也一并承担。当然，中层管理者工作过量还有一些不得已的原因，诸如来自上级的命令，以及其他部门的配合或支持请求。在很多企业里，中层管理者面对高层经理的“呼唤”，有着随叫随到的“习惯”。实际上，无论是主动为自己加码，还是被迫去承担更多的工作，往往都会影响中层管理者正常的工作安排，更会造成时间浪费。所以，对于这种积极响应或配合的工作态度与热情，虽然值得称颂，但是却不是管理时间的明智之举。
　　为有效管理时间，中层管理者必须要学会说“不”。诸如在华为公司，认为不假思索地接受请托，不会拒绝是一种不明智行为，量力而行地说“不”，对己对人都是一种负责。对于自己不能胜任或者没有能力完成的工作委托及配合请求，不仅会浪费时间，还会影响自己其它工作任务的完成。并且，无论是工作延误，还是工作效果无法达标，都会打乱上司或者平行部门的工作计划。正因如此，华为公司强调，接到别人的请托，不要急于说“是”，而是思考能否如期保质保量地完成。如果不能，要敢于说“不”，并陈述理由。所以，中层管理者一定要做自己应该做的，做自己擅长的，做自己能做好的工作，这是有效防止时间浪费的一个关