民营大企业研发体系模式分析

张赤东

（中国科学技术发展战略研究院，北京 100038）

民营大企业研发体系模式分析

张赤东

（中国科学技术发展战略研究院，北京 100038）

民营大企业在我国技术创新体系建设中发挥了重要作用。民营大企业要实现长期创新发展，离不开企业自己的研发力量，因此，建设研发体系是民营大企业持续创新发展的根本保证。从科技部等三部委评出的202家创新型企业中选出规模超过100亿元的8家民营企业作为典型企业，总结出科层集中式、中央主导式和网络开放式三类企业研发体系模式，并分析各个模式的基本特征，及其启示与建议。

民营大企业；研发体系；组织模式；创新型企业

改革30多年来，民营企业迅速发展，经济规模不断壮大，生产技术水平不断提高。一批民营企业顺势而起，成为行业龙头企业，在激烈的市场竞争中逐步从代工、仿制生产走向自主创新。这些企业在发展中不断强化科学技术的作用，形成了各具特色的企业技术创新体系。这是企业持续创新发展的根基。本文以科技部、国资委和全总三部委评出的两批创新型企业中规模超过100亿元的华为、海尔、中兴、吉利、万向、江苏沙钢、三一重工和特变电工8家民营企业为例，分析企业研发体系组织结构，总结出民营大企业研发体系建设的三类典型组织模式。

1 民营大企业持续创新发展的根本

与国有企业不同，民营企业家底薄、地位低、市场竞争压力大。在激烈的市场竞争中，民营企业不仅要面对同类国内企业的竞争，还要应对跨国公司的挑战，竞争焦点也逐渐由产品价格向上游技术扩展，研发已成为核心环节。

这8家企业成功创新的发展经验表明，企业竞争力的核心是不断强化的自主创新能力，关键是形成自主研发能力，掌握新技术，形成自主知识产权，进而生产自己的产品，塑造自己的品牌。而不争的事实是，先天的薄弱基础决定了我国民营企业技术创新的发展路径是一个典型的由仿制、学习到自主创新的过程，一个从低端模仿逐步走向高端创造的过程［1］。在这个过程中，自主创新能力特别是研发能力决定了企业能否实现向高端创造的跨越。毕竟，核心技术是买不来的。只有那些逐步建立和发展了自己的研发体系的民营企业才能在激烈的技术创新与市场竞争中走得更稳健、更远。这是因为研发活动具有两面性［2］。在加强研发能力的同时，企业提高的不仅是企业的开发新产品、新工艺的创造能力，也提高了企业对外部新的技术与知识的消化吸收能力以及快速反应能力。所以，建立自己的研发体系，不断进行自主创新，是民营大企业持续发展的根本。

在改革开放中，对于没有研发的民营企业，直接引入成套的机器设备是最便利的，可以直接生产。对于研发力量薄弱的民营企业，难于消化引进技术，虽然可以减少投入，规避了风险，但也只能成为加工厂。只有那些坚持发展自主研发能力的民营企业，才能真正消化吸收引进的技术，在生产中学习，在学习中提高研发能力，以自己的研发改进引进的技术，实现二次创新。

2 民营大企业研发体系的三种组织模式

在《创业辉煌：北京民营科技30年》一书中提出了民营科技企业创新的自主研发模式、引进开发模式、联合协作创新模式、国际平台模式四类模式［3］。但这四类模式和其他的一些案例研究一样，重在分析企业技术创新的动力机制和路径，以及对企业创新过程描述，而从组织结构上研究分析企业研发体系组织建设模式的较少。

2.1 科层集中模式

所谓科层集中模式，是指采取科层结构、集中研发的企业研发组织形式。特变电工的研发体系采用的是科层集中模式。这种组织模式的主要特点是研发体系组织结构中层级明显（见图1），下级对上级负责，上级对下级具有绝对的领导权，研发项目的选择、审批、立项、管理、过程监督和验收以及相关的知识产权管理等皆由上一级组织负责，企业研发资源集中使用，利于创新资源的整合和统一调配。

图1 科层集中式组织结构

在该组织模式中，最高决策权集中在企业 （集团）总部或总公司，一般会设立一个科技管理部门来负责具体执行。如特变电工的科技管理部兼任技术中心管理办公室，负责企业技术发展规划和年度计划的制定、考核，制定各类科技制度，对各级技术中心研发项目进行统一审批、立项和验收，对各企业知识产权业务进行统一管理。在总部或总公司下设立企业技术中心或研究中心，负责具体的研发项目，是企业集中研发的主要基地，也是企业对外进行研发合作的主要平台。如特变电工下设的产业集团技术中心，拥有4个分中心、1个实验室以及特变电工培训学院和博士后工作站［4］，承担与大学、科研院所的项目合作以及与其他伙伴建立战略联盟等。在各分（子）公司中也相应地设立企业技术部门，对应企业（集团）总部或总公司的科技管理，在研发分工中更集中在具体研发项目及成果的工程化环节上，是技术成果落地的载体。

2.2 中央主导模式

所谓中央主导模式，是指采取了主辅配合结构的企业研发组织形式。采用中央主导模式的企业较多，包括海尔、吉利、万向、江苏沙钢和三一重工5家企业。中央主导模式的主要特点是企业建有一个十分强大的中央研发机构（见图2），如中央研究院或企业技术中心，作为企业研发体系的核心机构，担负企业核心技术的开发、前沿技术与基础技术储备的研发、核心工艺研制、新产品预研以及建立、完善试验和技术管理体系等创新核心职能，是企业创新资源集聚中心，整合技术创新资源的研发平台。如万向的万向研究院，负责集团技术创新体系及平台的建立，负责前瞻性的产品研发，负责战略性的研发储备，并统筹集团所有的创新活动，包括海外研发中心、各子公司研究所、工程中心等的技术创新工作，在研究院统一的前提下，做到统分结合［5］。

图2 中央主导式组织结构

以中央研究院为核心，设立各个功能中心，形成一个完整的研发体系。各功能中心的设置，可以分为三种方法：按地域划分、按产品类型划分和按技术创新价值链划分。如海尔按技术创新链设置了中长期技术研究中心、嵌入式软件研发中心、创新设计中心、U-Home研究中心、工艺设计中心、模型设计中心、实验检测中心、知识产权中心和信息中心。再如三一重工按产品类型设置了智能工程研究院、泵送机械研究院、路机研究院、搅拌设备研究院和桩机研究院等。当然三类划分设置方法经常是混合使用的。例如，万向按地域设置了万向北美技术中心、万向英国和万向欧洲公司二级研究机构，也有与同济大学合建的汽车底盘系统研发中心、与洛阳轴承研究所共建的研究中心等。

以中央研究院为核心，还可以将各功能中心按自主创新职能强弱划分为核心职能层和外围辅助层。核心职能层一般包括基础技术研发部门、应用技术开发部门、设计中心和工程中心等。外围辅助层一般有合作形式的共建基地、合作实验室以及技术联盟、控股科技公司等形式。

2.3 网络开放模式

所谓网络开放模式，是指采取由多个开放创新中心组成的网络结构的企业研发组织形式。华为和中兴采用的是网络开放模式。网络开放模式的主要特点是企业研发体系组织结构中同时存在多个具有相对独立功能的中心研发机构（见图3），各个中心机构之间没有主导与辅助的功能分别，而是在企业制度安排下建立了密切的交流与合作机制，形成了一个相互协作、开放创新的研发网络，共同完成产品研发任务。因而，这也是一个多中心的网络研发组织模式。

图3 网络开放式组织结构

在该组织模式中，总部所在的研究中心信息比较集中，具有企业研发信息沟通平台的作用。各个中心的设立与选择，主要是按技术进行划分，辅以区域划分，或者说，结合区域选择进行技术布局。例如华为各个中心的设置，中国北京研究所主要研究核心网分组域、网关、终端，中国南京研究所主要研究软件技术，中国武汉研究所主要研究光传送技术，中国成都研究所主要研究存储、安全技术，中国上海研究所主要研究基站系统、终端、ASIC芯片，印度班加罗尔研究所主要研究软交换技术、平台等。

各个中心都具有相对独立的功能，且都是一个开放式的研发平台，与相关的大学、科研院所以及国内外企业展开研发合作。

3 三类研发模式的基本组织特征

在组织结构上，三种企业研发组织模式都表现出三个共同的基本特征：功能性、开放性和动态性。所谓功能性，就是每种组织都是为了完成某种功能而设的。这是研发组织设计的基本要求，决定了组织结构发展的效能。在企业的不同发展阶段，研发组织建设的功能目标重点不同，或突出对核心技术创新突破上，或突出对领先技术或主流技术学习、消化吸收及再创新能力上。所谓开放性，就是每种研发组织形式都不是自我封闭的，而是基于发展自身研发力量的基础上，不断地与外界交流、合作，实现内部和外部资源的最佳组合，达到研发资源最大化利用［6-7］。适度的开放性，决定了企业研发组织的效率。所谓动态性，就是每种研发组织都要成为一个健全的组织，具备自组织能力，因而在组织结构上是一个滚动式的持续规划演变的过程。动态性表明研发组织结构是不断发展的，从而保证企业研发体系发展能够密切配合企业技术创新战略的变化而调整，最终促进企业战略发展。

在三个基本组织特征中，以研发组织功能性为核心。明确的功能性是企业研发组织建设的根本导向，体现企业的研发战略，决定了企业研发组织结构的发展方向。从国内研究和创新型企业评价上看，我国民营大企业的研发战略仍然以差异化、低成本为主，部分企业开始实施了绿色环保战略和全球化战略。企业的技术创新的重心也逐渐从消化吸收再创新能力向基于学习的突破创新转变，逐步地调整研发组织结构，适应功能目标的要求，提高研发效能。例如华为公司，为了实施全球化研发战略，在1998年对企业研发体系进行改革，实行集权与分权相结合的矩阵式网络管理体系，引入集成产品开发流程IPD（集成产品开发）管理，形成了面向客户需求的组织运作机制，保证了研发体系的高效运作、快速响应。据不完全统计，IPD使华为整体研发成本降低了40%［8］。

研发组织的开放性是保证实现研发战略的必要手段。民营大企业大多数都是从技术引进开始的，与其他企业和大学、科研院所之间具有紧密的联系。这些企业的研发活动也是从消化吸收已有先进技术开始，研发组织结构从开始就是开放的。当具有一定的技术基础和研发实力后，保持开放性研发的持续性和扩展性，已成为研发组织建设的成功体现。

研发组织的动态性是企业研发战略不断调整的适应性变革的结果。企业研发组织的动态变化源自两方面的动力：企业战略的变化和技术变化的组织自适应。这两方面动因多是相伴产生的，同时作用于企业研发组织发展过程中。三种组织模式之间也存在着动态发展的联系。随着各个子级部门的发展，当各子部门具备一定的独立发展能力与决策权力时，科层集中式便可向中央主导式转变。当各个中心的业务能力日益集中，当进一步强调业务纵向统一管理和市场需求快速反应时，中央主导式便可向网络开放式过渡。在最近的二三十年中，这种动态发展的态势在我国民营大企业研发体系的发展中表现的十分明显。

4 影响因素与模式选择

依据权变理论，企业研发体系组织结构不是凭空任意组建的，须配合创新发展中的情景因素，在适应一定的市场环境和技术要求下逐渐形成。如果配合适宜，企业就可以不断提高自主研发能力，推动持续的技术创新，进而实现创新发展。在这个过程中，遵循“目的-手段分析”的基本方法论，受企业战略、外部环境、产业技术条件、组织规模和企业文化等多因素的影响。

企业研发组织模式的形成经历了一个长期的演化过程。对企业而言，企业的发展战略决定企业的技术战略，技术战略决定企业的研发战略。这是组织功能性的表现。例如，在技术创新发展历程上，万向基本经过了简单模仿阶段（需要什么生产什么，获取简单实用技术）、引进模仿创新（通过模仿进口产品获取技术能力）和创造性模仿 （培养自身核心技术能力）等三个主要阶段［9］，在简单模仿阶段中基本不需要独立的研发活动，之后，逐步走向产品改良与工艺改进，研发活动会随着产品品质要求的提升而逐步加强，进入创造性模仿阶段，随着产品竞争力的提升和产品序列的扩展，研发活动日益频繁而重要，研发组织与管理不断加强，逐步形成了全球研发体系。在这个形成的过程中，各种影响因素是综合作用的。外部环境的变化会直接影响企业发展战略，进而影响研发组织建设。其他因素亦然，这包括产业技术的可获得性、开发难易度、核心专利垄断程度，技术创新组织的复杂性、协同性与成本条件，以及企业所具有的创新精神等等。由此可见，企业研发组织模式的形成具有路径依赖性。这既说明企业研发组织一旦形成就具有一定的稳定性和自我强化的特性，同时也表明，每个组织模式都具有自身的特定适应性。

科层集中式、中央主导式和网络开放式三类企业研发组织模式各具特色，分别适用于特定市场结构和技术特征的要求，并已在华为、海尔、吉利、万向等8家企业的成功创新中被证明是有效的。可以说，这在一定的程度上展示了民营大企业应如何建设自己的研发组织体系。上述三类企业研发组织模式的特点、产业技术创新影响因素以及所在行业的比较见表1。

科层集中模式的企业研发体系组织结构刚性较强，企业决策层的作用突出，在研发活动中处于绝对领导地位。这种组织模式适于产业技术发展路线较为稳定、未来技术可分析性较强而技术创新不确定性较低的环境。研发资源的集中统一配置，能有效地提高企业有限的创新资源的利用效率。组织结构上高度的程式化，利于企业保证产品质量的标准化。该模式的最大优点在于企业高层决策能够快速实施，集中力量进行技术攻关，但这种组织形式也决定了自下而上信息反馈的低效率，对基层需求信息的反馈机制需做出合理安排。特变电工选择这类研发模式，比较适合输变电设备产业的技术创新特点，如需要有一定的基础研发且多需独立完成、技术开发周期较长、国际化程度较低以及产品用户不是个人消费者等特点。

表1 三种企业研发组织模式比较

中央主导模式的企业研发体系组织结构具有一定的弹性，中央研究院在研发体系中处于核心位置，发挥了专家型机构的职能，具有一定的技术风险抵抗能力，对未来技术发展具有较高的选择判断能力，也具有一定的市场影响力。研发资源在一定程度上的统筹安排，促进了企业有限创新资源利用效率的提高。该模式的最大优点在于中央研究院的专家型职能，提高了研发组织的专业化程度和灵活性，提高了企业研发体系的应变能力。但专家型判断的局限性也带来了一定的风险。海尔等企业选择了中央主导模式，也是与其所在的产业技术创新相适应的。无论是汽车和家电，还是工程机械和冶金行业，都是受新技术影响较大的一些传统行业。在这些行业中，技术创新的开放性日益增强，国际化程度日益提高，技术更新速度也在加快，客户需求对创新乃至研发的影响日益重要，集成创新成为后发者获得竞争优势的重要手段。在产业竞争中，市场细分与差异化发展十分明显，中央研究院的专家型职能对企业未来的创新竞争力具有决定性的影响。例如，万向研究院对电动汽车发展的准确判断使万向在电动汽车开发竞争中形成了先发优势。

网络开放模式的企业研发体系组织结构的弹性较强，适宜于应对技术快速变化的全球化发展。而全球化战略恰恰是华为和中兴在发展中的相同基点。多中心的网络组织结构发挥各个中心的专业化能力，最大程度地降低了形式化程度，使企业研发体系变得更为灵活，应变能力更强。因此，降低技术创新风险的能力也更强，应对未来技术不可分析性的适应能力也更强。这是该模式的最大优点。但这种网络组织的相对独立，使企业研发资源比较分散，难以集中力量。在信息产业发展中，网络开放模式是信息技术与网络技术发展的结果。这与信息行业的技术创新特点相适应，如基于产权所有的开放合作日益增多，全球化趋势日益突出，技术更新速度不断提高，原始创新、集成创新层出不穷，客户在创新中的作用不断加强等。这要求企业的产品开发能够及时捕捉客户需求，快速反应、快速决策。所以，对于华为和中兴而言，网络开放模式是其业务发展的必然选择。

5 启示与建议

随着知识经济的发展，研发活动已逐渐成为一种经济行为。对企业而言，提高研发能力就是提高竞争力。对政府而言，推动企业研发体系建设就是推动经济发展。

企业建设研发体系是市场竞争的需要，不同的研发组织模式是企业自由探索与竞争选择的结果。企业研发能力提升和研发体系组织建设是一个相辅相成的长期的不断循环积累的动态过程。在开放的市场中，民营大企业更须以全球化视角进行战略布局，因企制宜，构建自己的研发体系。

从企业创新的发展上看，在经历了技术模仿与低成本规模扩张后，研发能力将决定企业的核心竞争力。这时，研发管理与组织建设便成为企业创新管理的关键问题。目前，建立健全研发体系已成为我国民营大企业提升自主创新能力、实现持续创新发展所需要突破的“第一关”。

从研发组织模式上看，企业研发体系建设与发展情景因素密切相关。科层集中式、中央主导式和网络开放式三类研发体系模式，都被成功运用，各自适应一定的市场环境和技术创新要求，在实践中被证明具有对外部环境能动适应、对内部成员主动激励并能实现内外互动的综合效应。因而，这三类企业研发体系模式既具有一定的独特性，也具有一定的启示性和借鉴性。从这些模式的功能性、开放性和动态性上看，企业研发体系组织建设有自己的规律。首先，研发活动与组织要适应所在行业技术发展要求，受产业技术、市场结构等因素的制约。其次，研发组织结构要与企业乃至行业发展的阶段相适应，不同的阶段会有不同组织形态。最后，自主研发强调依靠自身的研发力量，也要通过产学研合作等多种形式来弥补自身的不足，所以，企业研发体系建设是一个基于长期发展的企业内、外部资源互通的组织设计和制度安排。

为了进一步推动企业研发体系组织建设，发挥民营大企业在创新型国家建设中的作用，建议如下：

（1）优先在民营大企业中建设国家级研发机构。

企业研发体系组织建设是一个长期过程，需要政府给予一定的支持。我国虽已采取了一些推动企业研发体系组织建设的措施，如在企业中建设国家重点实验室、企业技术中心、国家工程实验室等，但还需将政策向民营大企业倾斜，如同等条件下优先在民营大企业中设立国家重点实验室等。需指出的是，在实施中应考虑到不同行业、发展阶段的企业间的差异而区别对待。如对于采取中央集中模式的企业而言，由于企业研发资源集中，研发机构规模较大，比较容易达到申报条件，但对于采取网络开放模式的企业，需考虑行业特点而适当降低规模条件，增加对开放性、专业化和网络支撑条件的考察。

（2）科技支撑计划优先支持企业的科技创新基地（研发机构）建设。

在“十一五”国家科技支撑计划实施中，逐步实现从单一目标的突破向项目、人才、基地统筹发展的综合目标转变。在“十二五”中，支撑计划应该进一步加强项目支撑基地建设的力度，以基地为平台发展项目与人才，优先支撑在企业中设立科技创新基地，打造企业技术创新平台，加大现有研发基地与企业、计划项目的结合，促进企业研发体系建设，全面提高企业自主创新能力。在基地建设中，也需要按行业技术特点、市场国际化程度和发展阶段而区分对待，不要求进行统一划齐的组织考核，以确保企业能够选择最适合的组织结构去建设自己的研发体系。

（3）激励企业家精神，提高企业自主研发意识。

政府应为企业建设研发体系营造一个崇尚创新、尊重创新的社会文化环境。设立企业家精神创新奖，与国家科技进步奖、企业技术创新工程项目奖一起评选，以激励企业领导的企业家精神，提高自主研发意识，提升研发投入水平，加速企业研发组织建设。

此外，在软科学研究项目上，支持企业开展研发体系建设与组织管理研究，总结并宣传一些企业研发体系建设的成功经验，启发企业建设研发体系的思路，鼓励企业自由探索如何建立自己的研发体系。同时，这些研究成果也为制订技术创新政策提供依据。

［1］王乃静.基于技术引进、消化吸收的企业自主创新路径探析——以潍柴动力股份有限公司自主创新经验为例［J］.中国软科学，2007，（4）：15-23.

［2］Cohen W.,D.Levinthal.Innovation and learning:the two faces of R&D［J］.Economic Journal，1989，（99）：569-596.

［3］彭树堂.创业辉煌：北京民营科技30年［M］.北京：中国经济出版社，2008.66-68.

［4］特变电工的企业网站.http://www.tbea.com.cn/.

［5］万向集团公司网站.http://www.wanxiang.com.cn/.

［6］江小涓.理解科技全球化———资源重组、优势集成和自主创新能力的提升［J］.管理世界，2004,（6）:4-15.

［7］王子君.FDI与自主创新模型［J］.经济科学，2002,（2）:104-112.

［8］上海财经大学500强企业研究中心编.中外500强企业创新体系研究［M］.上海：上海财经大学出版社，2009.282.

［9］陈利华.我省企业创新发展的典型经验及启示［EB/OL］.http://fgj.lx.gov.cn/WebDisplay.aspx?id=48.

Analysis of Organization Mode of R&D System in the Large Non-governmental Enterprises

Zhang Chidong
（Chinese Academy of Science and Technology for Development,Beijing 100038，China）

Non-governmental enterprise plays an important role in the development of China economy and technology innovation system.In order to gain the increasing income in a long turn,a large non-governmental enterprise needs its own ability of R&D.The R&D system is a fundamental base to support enterprise’s continuous innovations.We chose 8 firms over 10 billion from the 202 innovation-oriented firms named by three department of China government,such as MOST.Based on these typical 8 firms,three organization mode of R&D system in a large non-governmental enterprises are concluded,which are section-centralizing mode, center-dominant mode and net-open mode.Then,the paper puts forward some principle points of these modes.

non-governmental enterprises;R&D system;organization mode;innovation-oriented firms

科技部政策司“创新型企业评价优化工作”项目。

2011-02-23

张赤东（1979-），男，黑龙江哈尔滨人，管理学博士；研究方向：技术经济理论与方法、企业创新理论与方法、科技体制与政策研究。

F270

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（责任编辑 谭果林）